BUDOWANIE EFEKTYWNEGO ZESPOŁU

Temat pracy zespołowej jest jednym z kluczowych obszarów zainteresowania dla większości menedżerów pracujących w dużych organizacjach. Niestety jakoś zespoły same z siebie się nie budują, same z siebie nie rozwiązują konfliktów i same dla własnej przyjemności nie podnoszą sobie poprzeczki, by osiągać coraz lepsze rezultaty.

Dlatego zadaniem menedżera i jego zespołu, jest pamiętanie o tym, że poza standardowymi obowiązkami zawodowymi trzeba również skupić się na zadaniach i działaniach w zakresie budowania zespołu – tylko tyle i aż tyle. . Bo niestety większość grup i zespołów w organizacjach jest zajęta swoją codzienną pracą (co jest oczywiście ważne) i szybko zapomina o tym, że budowanie i utrzymywanie relacji w zespole to też zadania, które wymagają uwagi i zainteresowania. I chociaż relacje zawodowe są zupełnie inne od relacji prywatnych to nie można odmówić sobie porównania specyfiki funkcjonowania i działania w zespole do specyfiki rozwoju relacji miłosnej. Najpierw jest efekt „wow”, gdy się poznajemy i zaczynamy współpracować. Z czasem coraz mniej polegamy na pobudzeniu i (wspólnej) dobrej zabawie a coraz bardziej na wzajemnym zaufaniu i pewnej przewidywalności. Po dłuższym czasie zostaje już nam sama przewidywalność… A od członków zespołu wymagamy coraz większego zaangażowania, jakby ta siła fascynacji i tej pierwszej mięty miała nie mieć końca. A potem dziwimy się, że pojawia się jakaś frustracja…
Relacje pomiędzy członkami zespołu mają ogromny wpływ na ich efektywność oraz poczucie spełnienia i zadowolenia z pracy. Zespoły mogą być niesamowicie silnym katalizatorem i motywatorem działania – zarówno w stronę pozytywną jak i negatywną. O jakie obszary pracy zespołowej warto zadbać, by nasz zespół osiągał coraz to lepsze wyniki?

Patrick Lencioni w 2005 roku przedstawił swój model pracy efektywnych zespołów, który ukazał się pod nazwą „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. Jako menedżer, dyrektor i ostatecznie wiceprezes miał doświadczenie w zarządzaniu zespołami szczególnie w obszarze IT (dwie organizacje, z którymi związał się na dłużej w swojej karierze to Oracle i Sybase). Jako konsultant i doradca dla menedżerów firm z listy Fortune 500 (AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Microsoft, Barnes & Noble, SAP, General Mills) jak również wielu instytucji charytatywnych oraz zespołów sportowych potwierdził uniwersalność swojego podejścia budowania efektywnych zespołów zawodowych.

Podejście Patricka Lencioniego do budowania efektywności zespołów sprawdza się szczególnie w naszym kraju, gdyż mocno wskazuje kluczowe ograniczenia w pracy zespołowej, które nieświadomie wywołują u nas doświadczenia i lata historii. Kultura folwarku, o której ostatnio sporo wspomina Jacek Santorski*, jest w naszym kraju jednym z kluczowych ograniczeń dla pracy zespołowej. I chociaż osobiście nie do końca zgadzam się ze stwierdzeniem, że taka kultura ma się u nas bardzo dobrze, to jednak nie można zaprzeczyć, że w większości organizacji i zespołów możemy często spotkać elementy dla niej charakterystyczne i jednocześnie niszczące efektywność pracy zespołowej:

• • Brak wzajemnego zaufania
  • Scentralizowany ośrodek decyzyjny
  • Skupienie na realizacji wyłącznie swoich indywidualnych celów

Przegląd modelu Pięciu dysfunkcji pracy zespołowej
Chociaż wysoka efektywność pracy zespołowej nie jest łatwa do osiągnięcia, trudność nie leży w poziomie skomplikowania całego procesu. Wręcz przeciwnie – często możesz mieć wrażenie, że ktoś gdzieś już o tym mówił czy pisał. Wiele narzędzi i metodologii pracy zespołowej porusza podobne elementy i obszary, bo są to kwestie kluczowe w pracy zespołowej. Moim zdaniem model Patricka Lencioniego bardzo dobrze pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Przy spełnieniu każdego z tych elementów pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie, itp. – niejako „układają się same” w procesie radzenia sobie z dysfunkcjami zespołu.
(poniższy opis każdego elementu modelu zawiera jego przeciwieństwo – jak wygląda sytuacja, w której wskazana dysfunkcja nie istnieje).

Dysfunkcja pierwsza: brak zaufania.
Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem na podstawowym emocjonalnym poziomie. Nie obawiają się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie stosują barier ochronnych. Taki poziom zaufania przekłada się na…

Dysfunkcja druga: obawa przed konfliktem.
Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić z innymi, poddawać w wątpliwość różne punkty widzenia a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania trafnych decyzji. Takie podejście przekłada się na…

Dysfunkcja trzecia: brak zaangażowania.
Członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt, są wstanie dojść do porozumienia dotyczącego ważnej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część z nich ma odmienne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że wszyscy przedstawiają swoje wątpliwości, wszelkie pomysły i idee zostały wypowiedziane i nic nie zostało zamiecione pod dywan. Z teorii oraz praktyki rozwiązywania konfliktów zdecydowanie większe szanse na pozytywne rozwiązanie sytuacji ma gorąca dyskusja i wyrażenie sprzeciwu lub przedstawienie innego rozwiązania niż potulne przytakiwanie. Ma to decydujące znaczenie, gdyż…

Dysfunkcja czwarta: unikanie odpowiedzialności.
Członkowie zespołów, którzy angażują się w proces podejmowania decyzji (czasem przeradzający się w konflikt) i postępowanie zgodne z ustalonymi standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie obawiają się wymagać od siebie i innych by cechowali się taką samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich. To z kolei jest istotne, gdyż…

Dysfunkcja piąta: brak przywiązywania uwagi do rezultatów.
Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają odpowiedzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół.

* Wywiad z Jackiem Stantorskim na temat kultury folwarku: http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/801950,kapitalizm-po-polsku-folwark-ma-sie-dobrze.html