Wiedza

Czy Twoja organizacja jest gotowa na nowoczesne podejście do zarządzania kompetencjami? Przekonaj się, jak technologie mogą wspierać rozwój zarówno zespołów, jak i indywidualnych pracowników. Zarządzanie kompetencjami to klucz do sukcesu. Dowiedz się, jak skutecznie zarządzać kompetencjami w perspektywie firmowej i osobistej.

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym kluczem do sukcesu jest nie tylko wiedza i umiejętności techniczne, ale także zrozumienie swojej osobowości oraz osobowości współpracowników. Rozwój osobisty i zawodowy wymaga samoświadomości, a jednym z najlepszych narzędzi wspierających ten proces są testy osobowości, takie jak MBTI czy Wielka Piątka.

The study involved 300 participants from various professional backgrounds, ages, and levels of familiarity with AI tools. Participants were randomly assigned and completed a validated Big Five personality inventory to assess their traits: Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, and Neuroticism. This personality assessment was used to group participants for analysis of their reactions to both the playbook guidance and their interaction with ChatGPT.   Materials AI Interaction Playbook: A structured guide designed to help participants use ChatGPT as a mentor for innovation. The playbook included: Introduction: Overview of how AI can assist in generating, refining, and testing ideas. Step-by-Step Instructions: Clear guidance on how to use ChatGPT effectively for idea development. The instructions included recommendations for being polite, asking for confirmation, and seeking reassurance during AI interactions. Personalization Tips: Participants were advised to customize their interaction style with ChatGPT to match their personal preferences. Examples were given on how to adjust the tone and approach of the chatbot to best suit their needs. Tailored Examples: Case studies on using ChatGPT across different domains (e.g., marketing, product development) to demonstrate its application in various industries. ChatGPT Platform: Participants used ChatGPT to follow the playbook and engage in the innovation process, generating and refining ideas while adhering to the guidance on polite and reassuring interactions.   Procedure Pre-Test Personality Assessment: Participants completed a Big Five personality test to establish their scores in Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, and Neuroticism. These scores were later used to analyze how personality traits influenced reactions to both the playbook and the AI’s responses.   Playbook Usage and AI Interaction: Over the course of one week, participants used the playbook to interact with ChatGPT. They were instructed to:   Develop innovation ideas with ChatGPT’s help, refining and testing these ideas through multiple prompts. Follow the playbook’s recommendations to engage with ChatGPT politely, ask for confirmation, and seek reassurance when needed. Customize their interactions according to their preferences while noting their comfort levels with the chatbot’s responses. Post-Interaction Survey: After completing the task, participants were surveyed on two main aspects:   Playbook Guidance: How useful and engaging they found the step-by-step instructions and recommendations provided by the playbook. Reactions to AI Friendliness and Reassurance: Their feelings about ChatGPT’s friendly and reassuring behavior, and how it affected their overall confidence, engagement, and satisfaction. Data Analysis: The data from the post-interaction surveys were analyzed by grouping participants based on their Big Five personality traits. Both quantitative (Likert-scale ratings) and qualitative (open-ended feedback) methods were used to assess how personality traits affected the participants’ experiences with the playbook and ChatGPT.   Results Participant Reactions to Playbook Guidance Across all 300 participants, the playbook received positive feedback for its clarity and structure. Engagement with the playbook was high (M = 4.2, SD = 0.6), with 80% of participants reporting that the step-by-step guidance helped them use ChatGPT more effectively. The personalization tips were particularly appreciated by participants high in Openness and Conscientiousness, who enjoyed the flexibility and ability to adjust the interaction style based on their preferences. High Openness (n = 73): These participants found the personalization tips especially useful, as they enjoyed experimenting with different ways to interact with ChatGPT. They reported that the playbook allowed for creative exploration and felt it provided enough room to tailor the experience to their liking (M = 4.6, SD = 0.4). High Conscientiousness (n = 64): Participants with high conscientiousness praised the playbook’s structure and step-by-step guidance. They appreciated the clear instructions and task-focused approach, which made them feel confident in their ability to use ChatGPT (M = 4.5, SD = 0.5). Low Openness (n = 60): Individuals low in openness found the playbook somewhat challenging, expressing that they preferred more rigid, straightforward instructions rather than the flexible guidelines provided. They were less likely to engage with the customization aspects of the playbook (M = 3.8, SD = 0.7). Reactions to GPT Being More or Less Friendly and Reassuring The study found that participants reacted differently to ChatGPT’s friendliness and reassurance depending on their personality traits, especially in response to the playbook’s guidance encouraging politeness, confirmation-seeking, and reassurance.   Openness to Experience High Openness (n = 73): Participants high in openness appreciated ChatGPT’s friendly tone but felt that too much reassurance or confirmation limited their ability to freely explore ideas. While they enjoyed creative interactions, they preferred a balance between reassurance and the freedom to experiment with the AI’s responses (M = 4.5, SD = 0.4). Low Openness (n = 60): These participants valued ChatGPT’s friendliness and found reassurance useful, particularly because it made them more comfortable with using AI. They were more likely to ask for confirmation and appreciated the AI’s polite and structured responses (M = 4.0, SD = 0.7).   Conscientiousness High Conscientiousness (n = 64): These individuals appreciated the clear and polite tone, especially when it helped them avoid errors. Reassurance was seen as helpful, confirming that they were on the right track. However, they disliked overly friendly responses that distracted from task completion (M = 4.6, SD = 0.4). Low Conscientiousness (n = 70): Participants with low conscientiousness enjoyed the relaxed, friendly tone and found the reassurance comforting but less necessary. They were more focused on the creative aspects of the interaction rather than strict adherence to task guidelines (M = 3.9, SD = 0.8).   Extraversion High Extraversion (n = 65): Extroverted participants thrived on ChatGPT’s friendliness and conversational tone. They frequently sought reassurance and found the AI’s encouragement motivating. They described the interaction as lively and engaging, enjoying the social-like aspect of their interaction with the AI (M = 4.4, SD = 0.5). Low Extraversion (n = 62): Introverted participants preferred concise and task-oriented exchanges. While they acknowledged that the friendliness was pleasant, they felt that excessive reassurance was unnecessary. They were more focused on efficiency than building a relationship with the AI (M = 4.0, SD = 0.7).   Agreeableness High Agreeableness (n = 68): Highly agreeable individuals responded positively to ChatGPT’s friendliness and reassurance. They appreciated the AI’s polite tone and found it helpful in validating their ideas. These participants reported the highest satisfaction with the interaction, particularly because the AI made them feel supported (M = 4.5, SD = 0.4). Low Agreeableness (n = 58): Participants lower in agreeableness expressed a preference for more direct, no-nonsense communication. They found excessive politeness unnecessary and felt that too much reassurance slowed them down. They preferred blunt, straightforward feedback over emotional support (M = 3.7, SD = 0.8).   Neuroticism High Neuroticism (n = 65): Those high in neuroticism greatly benefitted from the AI’s reassurance. They frequently sought confirmation and appreciated the calming, friendly tone, which helped reduce their anxiety and boosted their confidence in decision-making (M = 4.6, SD = 0.5). Low Neuroticism (n = 73): Participants lower in neuroticism were less reliant on reassurance and found ChatGPT’s friendliness nice but unnecessary. They preferred task-oriented, concise responses and did not require the same level of emotional support as their high-neuroticism counterparts (M = 4.0, SD = 0.6).   Dislikes and Challenges Despite generally high satisfaction with the playbook and ChatGPT interactions, a few participants reported challenges: Excessive Reassurance: High-openness and low-agreeableness participants felt that too much reassurance was unnecessary and, at times, patronizing. They preferred the AI to be more direct. Lack of Directness: Low-agreeableness and high-conscientiousness participants reported that the overly friendly tone sometimes delayed task progress, and they would have preferred more blunt feedback to move quickly through the steps.   Summary of Findings The study demonstrated that personality traits significantly influenced how participants reacted to both the playbook’s guidance and ChatGPT’s friendliness and reassurance. Participants high in Openness, Conscientiousness, Extraversion, and Agreeableness appreciated the playbook’s guidance and tailored their interactions to match their preferences. However, those low in Agreeableness and high in Neuroticism had specific preferences for more direct communication or greater reassurance, respectively. The results highlight the importance of tailoring AI interactions to different personality types to optimize user experience and engagement.   Top 3 Most Important Points for Summary: Personalization Based on Personality Traits: Different personality types respond uniquely to AI interactions. Extroverts prefer more engaging, conversational AI, while introverts favor concise, task-oriented responses. Highly agreeable users appreciate supportive feedback, while low-agreeableness individuals prefer direct, no-nonsense communication.   Reassurance and Confirmation: Users with high levels of neuroticism benefit from reassurance and validation, as it reduces anxiety and builds confidence. In contrast, low-neuroticism individuals prefer minimal reassurance, focusing on efficiency and task completion.   Flexibility vs. Structure: High-openness users enjoy creative, flexible interactions that allow exploration, while low-openness and high-conscientiousness users prefer structured, step-by-step guidance with clear instructions and confirmations to ensure accuracy.   Top 3 Recommendations for AI System Designers: Incorporate Customization Options: Provide users with the ability to adjust the AI’s interaction style. Allow for toggles between creative or structured responses, and let users control the level of friendliness or formality in communication. Adaptive Feedback and Reassurance: Design the AI to adapt based on user behavior over time. Offer reassurance and emotional support when needed, but adjust dynamically for users who show a preference for more direct and task-focused interactions. Contextualized Personalization: Use personality assessments or behavioral cues to tailor AI responses in real-time. Extroverted users might receive more conversational prompts, while task-driven users get focused, actionable guidance.

W dzisiejszym, dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy, efektywność zespołu jest kluczowym elementem sukcesu organizacji. Ale co decyduje o tym, że niektóre zespoły są bardziej produktywne i zgrane niż inne? Odpowiedź często leży w zrozumieniu osobowości członków zespołu. W tym artykule dowiesz się, dlaczego warto znać typy osobowości w zespole oraz jakie korzyści płyną z tej wiedzy zarówno dla managerów, jak i pracowników.

Zadawanie pytań jest jednym z najprostszych, a zarazem najskuteczniejszych sposobów na motywowanie pracowników. Może to brzmieć banalnie, ale odpowiednie pytania mogą naprawdę zdziałać cuda w zespole. To jak rozmowa z przyjacielem – pytasz, słuchasz i wspólnie znajdujecie rozwiązania. Sprawdźmy, jak to działa w praktyce.  

Komunikacja mailowa to jedno z najczęściej używanych narzędzi w biznesie. Jak często zdarza się, że e-maile są źle zrozumiane? Aby tego uniknąć, warto poznać metodę 7C, która pomoże Ci tworzyć skuteczne i profesjonalne wiadomości.

Czy technika burzy mózgów faktycznie (nie) działa? Zobacz przegląd ponad kilkunastu badań w zakresie efektywności tego narzędzia pobudzania grup i zespołów do kreatywnego myślenia. Poniższy tekst jest polemiką do artykułu opublikowanego na portalu LinkedIn pod hasłem „Mity i brednie szkoleniowe. Mit 2. Burza w mózgu” Panie Dominiku, Na początku bardzo dziękuję za inspirację! Od jakiegoś czasu zabierałem się za napisanie artykułu zbierającego badania weryfikujące efektywność burzy mózgów jako narzędzia, a Pana tekst był katalizatorem do tego, by finalnie usiąść do tematu i zebrać wszystko w jednym miejscu. Mity i brednie szkoleniowe. Mit 2. Burza w mózgu. „Burza mózgów” metoda propagowana, opisywana, publikowana, promowana i nauczana praktycznie wszędzie. Wymieniają ją uniwersytety, rządowe strony dla przedsiębiorców, podręczniki dla nauczycieli i oczywiście szkolenia i podręczniki dla trenerów. Każda firma, dział, wydział, departament, pion czy grupa biznesowa spotykają się i „robią„ burze mózgów. Problem w tym, że metoda nie działa. Pozwolę się nie zgodzić z powyższym stwierdzeniem. Nazywanie jej mitem przykleja łatkę, która czytelników może wprowadzić w błąd i zniechęcić do wykorzystania jej jako narzędzia do wykorzystanej tej techniki do pracy nad rozwiązaniem problemu. Z drugiej strony daleki jestem określeniu, że jest to najlepsza metoda do pracy kreatywnej. Warto na to narzędzie spojrzeć jako jedno z wielu dostępnych, które będzie dobrym wsparciem, gdy chcemy wygenerować dużą liczbę oryginalnych pomysłów. Dlatego w niniejszym tekście odpowiem na przedstawione przez Pana argumenty, odwołam się do wspomnianych przez Pana badań i przedstawię argumenty za tezą, iż burza mózgów zdecydowanie działa. Efektywność burzy mózgów w rozwiązywaniu problemów Wspomniane przez Pana badania, dotyczące burzy mózgów, są punktem wyjścia i ostoją dla wielu krytyków tego narzędzia. Faktem jest, że Donald Taylor (1958), jako jeden z pierwszych, spojrzał krytycznym okiem na burzę mózgów Osborna, jednak wyciągając wniosek „burza mózgów nie działa” na podstawie tych badań jest sporą nadinterpretacją. Dwa podstawowe problemy, obecne we wspomnianych przez Pana badaniach to: Porównanie tej techniki w wersji grupowej vs. indywidualnej a nie burzy mózgów kontra inna metoda generowania pomysłów. Niezastosowanie podstawowych wskazówek Osborna, które są siłą burzy mózgów. Najważniejszą ideą, sednem tej metody jest odroczenie oceny, a nie, jak Pan twierdzi, stwierdzenie „ilość przechodzi w jakość”. Osborne wymyślił burzę mózgów jako narzędzie, które miało na celu pobudzenie uczestników do wygenerowania możliwie największej liczby pomysłów do danego zagadnienia czy problemu. Najważniejszą ideą, sednem, wręcz definicją tej metody jest odroczenie oceny, a nie, jak Pan twierdzi, stwierdzenie „ilość przechodzi w jakość”. Stwierdzenie wpisane przez Pana jest jednym z pozostałych postulatów, które wynikały z odroczenia oceny: Rezygnujemy z krytyki pomysłów na etapie ich generowania. Szukamy oryginalnych, szalonych pomysłów. Im bardziej dzika idea tym lepiej. Skupiamy się na liczbie pomysłów. Im więcej pomysłów, tym większa szansa na dobre jakościowo rozwiązanie. Rozwijanie i ulepszanie pomysłów jest pożądane. Poza dzieleniem się własnymi pomysłami uczestnicy powinni rozwijać pomysły innych osób. Musimy zapisywać wszystkie pomysły. To właśnie odroczenie oceny, zgodnie z wizją Osborna (1952), miało dawać spektakularne skutki w procesie generowania pomysłów i uwalniać grupy / zespoły kreatywne od typowych ograniczeń związanych z pracą kreatywną. To właśnie miała być ta magiczna szczypta „czegoś”, która przekładała się na większą efektywność sesji grupowego generowania pomysłów. …warto pamiętać, że sam Osborne wskazywał, iż grupowa burza mózgów jest wsparciem dla indywidualnego procesu kreatywnego i w żadnym stopniu nie powinna go zastępować. We wspomnianym przez Pana badaniu, zasady burzy mózgów, określone przez Osborna, zostały przedstawione zarówno grupie eksperymentalnej (generującej pomysły grupowo) jak i grupie kontrolnej (generującej pomysły indywidualnie). To prowadzi do wniosku, że badania te nie tyle weryfikowały efektywność burzy mózgów jako takiej, ile efektywność burzy mózgów w wydaniu grupowym vs indywidualnym. Jednocześnie warto pamiętać, że sam Osborne wskazywał, iż grupowa burza mózgów jest wsparciem dla indywidualnego procesu kreatywnego i w żadnym stopniu nie powinna go zastępować. Drugim problemem, który pojawia się w tych badaniach to niezastosowanie się do „instrukcji obsługi” metody burzy mózgów, która została podana przez Osborna w jego książce. Osborne wskazywał, że uczestnicy burzy mózgów powinni być przygotowani do pracy z tym narzędziem, aby produktywnie z niego skorzystać. Jeśli nie mieli wcześniejszego doświadczenia, powinni przechodzić 30 min. „szkolenie” pokazujące w jaki sposób zorganizować efektywną burzą mózgów jako narzędziem wsparcia procesu kreatywnego. W przytaczanych przez Pana badaniach autorzy sami stwierdzają, że uczestnikom grupy eksperymentalnej i kontrolnej przekazali zasady Osborna, ale nie przeszkolili ich w żaden sposób z pracy z tym narzędziem. Jako doświadczony kierownik projektów zapewne Pan wie, że poznać jakieś narzędzie a być przeszkolonym z jego wykorzystania, to dwie zupełnie różne sytuacje ☺. Nie powinien zatem dziwić nas fakt, że w takim ustawieniu sytuacji podczas badania, burza mózgów nie działa zgodnie z pokładanymi w niej oczekiwaniami. Kopiując warunki tego badania na inny grunt: możemy dać komuś do obsługi nowe urządzenie elektroniczne (pralkę, telefon) i sprawdzić, jak sprawnie się nim posługuje przy pierwszym wykorzystaniu… W sumie „po co komu instrukcja…” ☺ Instrukcja obsługi – co (nie) działa w burzy mózgów?> Wspomniana przeze mnie powyżej instrukcja obsługi burzy mózgów jest dobrym punktem wyjścia do tego, by podjąć dyskusję o prezentowanych przez Pana argumentach pod hasłem „dlaczego burza mózgów nie działa”. Poniżej pozwolę sobie przytoczyć Pana argumenty i przedstawić punkt odniesienia. Po pierwsze, obecność grupy ZAWSZE powoduje mniejszy lub większy lęk przed oceną, a jeżeli ktoś w to wątpi, to przypominam, że sprawą społecznych znaczeń rumieńca i wstydu zajmował się już sam Karol Darwin. Na lęk przed oceną o sile fobii cierpi od 7 do 9 procent społeczeństwa i leczy się tę przypadłość farmakologicznie. Nie muszę chyba tłumaczyć, jak taki lęk zaburza pracę w grupie, wymyślanie pomysłów, a szczególnie ich publiczne wygłoszenie. Często słyszę deklaracje – świetnie się znamy, lubimy i od lat razem pracujemy. Jasne, ale to nic nie zmienia. Liczba pomysłów będzie zawsze mniejsza niż w pracy samodzielnej. Susan Cain poświęciła całą książkę problemom introwertyków, którzy potrafią być wyjątkowo, bardzo twórczy, ale w grupie nie mogą rozwinąć skrzydeł. I tutaj mamy strzał w dziesiątkę! Faktycznie, lęk przed oceną to jeden z kluczowych problemów w pracy kreatywnej, szczególnie silny w kontekście pracy grupowej. Warto jednak pamiętać, że pojawia się również w twórczej pracy indywidualnej – kto będzie lepszym krytykiem naszych pomysłów niż my sami? Jednak we wspominanych przez Pana badaniach grupa eksperymentalna (burza mózgów grupowa), była zbieraniną osób nie znających się wzajemnie, mających bliżej nieokreśloną wiedzę na temat, który bym przedmiotem burzy mózgów. Badacze w żaden sposób nie zadbali choćby o podstawowy komfort w postaci zapoznania się uczestników czy przeszkolenie z narzędzia, z którym uczestnicy mieli pracować przez kolejne 45 min. Zabrakło też moderatora, który zadbałby o faktyczne trzymanie się zasad burzy mózgów w trakcie jej trwania (głownie zasady odraczania oceny). Takie zestawienie jest właściwie antytezą tego, jak powinno wyglądać środowisko do pracy podczas burzy mózgów. Myślę, że większość z nas w takiej sytuacji, niezależnie od tego, z jakiego narzędzia byśmy korzystali, nie czułaby się chętna do dzielenia swoimi pomysłami. Niezależnie od typu osobowości. Nic dziwnego, że grupa kontrolna (burza mózgów indywidualna) wypada zdecydowanie lepiej w tak zaprojektowanych warunkach. Dodatkowym efektem, wpływającym na zmniejszenie jakości i ilości pomysłów jest „Onieśmielenie” – znane nam wszystkim zjawisko związane z lękiem przed oceną. Kiedy zobaczymy bardzo wysoką inteligencję innych uczestników, dużą ilość lub wysoką jakość pomysłów, po prostu głupio nam wychylać się ze swoimi, prawda? Ponownie, onieśmielenie wiąże się z oczekiwaną oceną naszych pomysłów. Jeśli grupa ma świadomość (i mini-doświadczenie szkoleniowe), że wszystkie pomysły są doceniane i mile widziane tworzy się przestrzeń dla najbardziej odjechanych pomysłów. W zasadach burzy mózgów leży docenianie wszystkich, pojawiających się pomysłów – szczególnie tych oryginalnych, wychodzących poza schematy. Faktyczną siłę tych zasad możemy zaobserwować w badaniach, porównujących burzę mózgów do innych metod czy narzędzi generowania pomysłów (Price, 1985). Na początku lat sześćdziesiątych dwóch psychologów, David Palermo i James Jenkins, prowadziło pracę nad skojarzeniami słownymi, czyli pierwszymi myślami, które przychodzą nam do głowy, gdy usłyszymy jakieś słowo. Palermo i Jenkins szybko odkryli, że zdecydowana większość tych związków jest całkowicie przewidywalna. Na przykład, gdy ludzie są proszeni o pierwsze skojarzenie ze słowem „niebieski”, najprawdopodobniej pierwszą odpowiedzią będzie „zielony”, a następnie „niebo” i „morze”. Na hasło „zielone” niemal każdy mówi „trawa”. „Narzędzie” to „młotek”, a „warzywo” to prawie zawsze „marchewka”. Zjawisko to występuje praktycznie podczas każdej sesji burzy mózgów i każdy moderator wie, jak bardzo grupa potrafi być przewidywalna, gdzie więc tu miejsce na kreatywność i innowację? Trudno się nie zgodzić z pierwszym akapitem. Przewidywalność i niski poziom oryginalności pomysłów to jest jeden z problemów, z którymi spotykamy się podczas sesji kreatywnych. Odpowiadając jednak na Pana pytanie „gdzie więc tu miejsce na kreatywność i innowację?” powiem: we wzajemnym inspirowaniu się do myślenia o zupełnie różnych pomysłach. Naturą ludzkiego procesu twórczego jest przechodzenie pomiędzy fazami stagnacji (powtarzalność, przewidywalność, niska oryginalność pomysłów) a momentami olśnienia i prawdziwej inspiracji. Niestety, na wspomnianą przewidywalność i małą oryginalność pomysłów jesteśmy szczególnie narażeni, gdy pracujemy indywidualnie. Patrzymy na problem / zagadnienie tylko ze swojej perspektywy, przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i wartości. W tej wersji nie mamy nikogo, kto mógłby nas zainspirować do zupełnie innego spojrzenia, a w efekcie do nowych pomysłów. Wartość łączenia naszych pomysłów z pomysłami innych osób w procesie generowania pomysłów wpływa znacząco zarówno na liczbę jak i oryginalność generowanych pomysłów (Torrnace, 1970). Ja też! Ja też! Kolejny czynnik to, podobnie jak w szkole, chęć „błyśnięcia” czy też dołożenia swojej cegiełki do pracy grupy. Uczestnicy mają tak silną potrzebę powiedzenia/zaprezentowania swoich pomysłów, że zupełnie nie zauważają tego, co mówią inni. Zjawisko występuje prawie zawsze (można je rozpoznać po powtarzających się pomysłach, a nawet całych grupach pomysłów) i mocno zaburza koncepcję metody, w której jednym z głównych postulatów jest konieczność udoskonalania pojawiających się pomysłów. Argument ciekawy, jednak w kontekście burzy mózgów niestety nie trafiony. Badania dotyczące braku produktywności grupowej burzy mózgów nie wskazały chęci wykazania się jako ograniczenia dla efektywności tego narzędzia. Co więcej, chęć błyśnięcia niektórych uczestników burzy mózgów potrafi być nawet stymulujące dla pozostałych (Camacho & Paulus, 1995; Grysykiewicz, 1984). Leń społeczny czy też „jazda na gapę”i rozmycie odpowiedzialności. Nie muszę chyba opisywać tego zjawiska dokładniej. Każdy wie, o chodzi. Po prostu w pracującej grupie bardzo łatwo jest się ukryć wszelakim leniom i innym „cwaniakom” Kolejny strzał w dziesiątkę! I niestety tutaj nie jesteśmy w stanie wiele poradzić. Próżniactwo społeczne towarzyszy nam we wszystkich działaniach, które realizujemy jako grupa lub zespół. Dotyczy to też burzy mózgów (Sheppherd, 1993). Tylko, czy faktycznie to jest argument na tyle silny, by pozwalał nam nazywać burzę mózgów narzędziem nieefektywnym, mitem i brednią szkoleniową? Jeśli tak, to porzućmy nadzieje Ci, którzy wierzymy w jakąkolwiek współpracę w zespole. Regresja do średniej. Jest to proces korekty spadkowej, w której najzdolniejsi członkowie grupy dopasowują swoją wydajność do swoich mniej utalentowanych kolegów. Efekt ten jest dobrze znany w sporcie – jeżeli chcesz się rozwijać, trenujesz z kimś lepszym niż Ty, prawda? Dopasowujesz się do niego i jesteś lepszy. Niestety często on musi również dopasować się do Ciebie, czyli obniżyć swoje loty. Kreatywność i liczba generowanych pomysłów podczas burzy mózgów jest pożądana. Z mojego doświadczenia często sytuacja wygląda wręcz odwrotnie. Uczestnicy chcą się wykazać i każde wyróżnienie się (w kwestii liczby czy oryginalności pomysłów) pozytywnie wpływa na nasz wizerunek społeczny w grupie. Wiedząc to możemy wręcz wykorzystać ten mechanizm by efektywność burzy mózgów wzmocnić i tak dobrać grupy pracujące podczas burzy mózgów, by osoby z ponadprzeciętną kreatywnością ciągnęły pozostały w górę. Badania pokazują, że wspomniany efekt (powiązany z próżniactwem społecznym) faktycznie oddziałuje negatywnie na grupy nieprzeszkolone w wykorzystywaniu burzy mózgów (Paulus, Brown & Ortega, 1995). Na koniec dodam efekt „ostatniego w szeregu”, czyli osób, które będąc, z różnych zresztą przyczyn, mniej aktywne od pozostałych uczestników, zostają (niejako siłą rzeczy) zmarginalizowane, skutkiem czego nie czują się współautorami rozwiązania finalnego, wycofują swoje zaangażowanie, co z kolei demotywuje resztę zespołu. Hipotetycznie sytuacja prawdopodobna, jednak w znanych mi badaniach nie została wymieniona jako jeden z potencjalnych problemów burzy mózgów. Trudno zatem ocenić, na ile faktycznie taka sytuacja ogranicza efektywność tego narzędzia. Co jeszcze nie działa w burzy mózgów? Dodatkowym problemem, niewspomnianym przez Pana, który pojawia się podczas grupowej burzy mózgów są problemy proceduralne i logistyczne („przestoje w produkcji”) – np.: nie dzielę się od razu swoim pomysłem, bo czekam na zapisanie innego. (Diehl & Stroebe, 1987). Nadal jednak „utraty produktywności” są znikome w porównaniu do benefitów jakie daje możliwość wzajemnego inspirowania się podczas grupowej burzy mózgów. Podsumowując, trudno jest jednoznacznie powiedzieć, że burza mózgów to najlepsze narzędzie do generowania pomysłów i stymulowania kreatywności. Niestety ma swoje ograniczenia – wymaga postępowania zgodnie z instrukcją, która dla wielu jest zaskoczeniem („to jest jakaś instrukcja do burzy mózgów!?”). Na pewno nie jest dobrym wyborem, jeśli pracujemy z tym narzędziem bez jakiegokolwiek przygotowania (nawet krótkiego przeszkolenia z informacją o zasadach, jakie panują podczas burzy mózgów). Niestety dla wielu osób sytuacja z codziennej pracy na spotkaniu: siadamy, wymyślamy w 10 min. 8 pomysłów i wybieramy jeden do realizacji, będzie przykładem przeprowadzonej burzy mózgów. Choć to nic wspólnego z burzą mózgów nie ma. Jednak przy swojej prostocie, w porównaniu do innych metod i narzędzi, oraz popularności, przy odrobinie wiedzy i zaangażowania burza mózgów potrafi być potężnym narzędziem pobudzania kreatywności grup i zespołów. Co zrobić, by zapewnić sobie najlepszą efektywność grupowej burzy mózgów? Zadbaj o moderatora sesji kreatywnej Z wielu badań wokół tematu burzy mózgów kilka uwzględniało wykorzystanie facylitatorów sesji kreatywnej. Osoby odpowiedzialnej za dotrzymywanie zasad pracy zgodnie z ideą Osborna. Wszystkie z nich wykazały bardzo pozytywny efekt wpływu moderatora na produktywność burzy mózgów (liczba oraz oryginalność pomysłów) (Meadow & Parnes, 1959, Aldridge & Gaston 1988). Zadbaj o przygotowanie uczestników Nawet krótkie „szkolenie” z wykorzystania burzy mózgów jako narzędzia (wraz z zasadami Osborna) ma duży wpływ na produktywność sesji kreatywnej Parnes 1992, 1997). W badaniach najlepszą metodą na zapoznanie się z narzędziem zostało uznane przeprowadzenie „szkoleniowej” burzy mózgów wokół tematu, który nie jest osobiście ważny dla uczestników, refleksja nad doświadczeniami a następnie zastosowanie w praktyce kluczowych wniosków (Isaksen, Droval, & Treffinger, 1998) Wybierz ważny temat Praca kreatywna, niezależnie od naszego zaangażowania czy umiejętności, jest zdecydowanie bardziej efektywna, gdy skupiamy się na temacie dla nas ważnym. Osobiste zainteresowanie uczestników tematem, który jest przedmiotem burzy mózgów, wpływa na jej produktywność (Watson, Michaelsen & Sharp 1991). Trzymaj się zasad pracy kreatywnej Rozwinęliśmy postulaty Osborna w zestaw prostych zasad pracy kreatywnej, które są dla nas punktem wyjścia przy każdej sesji kreatywnej (niezależnie od wykorzystywanego narzędzia). Zastosowanie ich przez moderatora ogranicza do możliwego minimum konsekwencje związane z próżniactwem społecznym, regresją do średniej czy obawą przed krytyką pomysłów. Więcej na temat naszych zasad pracy kreatywnej znajdziesz pod tym linkiem – Zasady sesji kreatywnej # Zasady pracy kreatywnej do wydruku znajdziesz pod tym linkiem – Zasady Pracy Kreatywnej #   Źródła: Camacho, L. M., & Paulus, P. B. (1995). The role of social anxiousness in group brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1071-1080. Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 497-509. Gryskiewicz, S. S. (1980). A study of creative problem solving techniques in group settings. Unpublished doctoral dissertation, University of London, London Isaksen, S. G., Dorval, K. B., & Treffinger, D. J. (1998). Toolbox for creative problem solving: Basic tools and resources. Buffalo, NY: Creative Problem Solving Group—Buffalo. Meadow, A., & Parnes, S. J. (1959). Evaluation of training in creative problem solving. Journal of Applied Psychology, 43, 189-194. Meadow, A., Parnes, S. J., & Reese, H. W. (1959). Influence of brainstorming instructions and problem sequence on a creative problem-solving test. Journal of Applied Psychology, 43, 413-416. Osborn, A. F. (1953). Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking. New York: Charles Scribner’s Sons. Paulus, P. B., Brown, V., & Ortega, A. H. (1999). Group creativity. In R. E. Purser & A. Montuori (Eds.), Social creativity in organizations (Vol. 2, pp. 151-176). Cresskill, NJ: Hampton Press. Parnes, S. J. (1961). Effects of extended effort in creative problem solving. Journal of Educational Psychology, 52, 117-122. Google Scholar, Crossref Parnes, S. J., Noller, R. B., & Biondi, A. M. (1977). Guide to creative action. New York: Scribners. Shepperd, J. A. (1993). Productivity loss in performance groups: A motivation analysis. Psychological Bulletin, 113, 67-81. Treffinger D. J., Firestien R. L, (1989). Update: Guidelines for Effective Facilitation of Creative Problem Solving, Taylor, D. W., Berry, P. C., & Block, C. H. (1958). Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 6, 22-47 Torrance, E. P. (1970). Influence of Dyadic Interaction on Creative Functioning. Psychological Reports, 26, 391-394. Watson, W., Michaelsen, L. K., & Sharp, W. (1991). Member competence, group interaction, and group decision making: A longitudinal study. Journal of Applied Psychology, 76, 803-809.

Teambuilding czyli praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w wielu firmach. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować źle. Aż 80 % sukcesu i efektywności firm zależy od sprawnie działających i dobrze dobranych zespołów zadaniowych. Dlatego też powodów, dla których firmy decydują się na szkolenie z teambuildingu jest wiele. Rozwinięcie pełnej komunikacji w zespole, zbudowanie zaufania, umiejętność przełamywania wzajemnych lęków i oporów w realizacji wspólnych zadań, rozwinięcie umiejętności rozwiązywania konfliktów, zwiększenie motywacji pracowników czy rozwijanie komunikacji interpersonalnej wspierającej budowanie spójnego zespołu i wiele innych. Przeprowadzone podczas szkolenia gry, zabawy i ćwiczenia opracowane według ciekawego scenariusza zaradzą na niejeden problem w firmie.   Szkolenie z budowania zespołu ma na celu stworzenie zgranego dobrze działającego i współpracującego zespołu, jego integrację, która służyć będzie bardziej efektywnemu realizowaniu codziennych zadań. Ma także uświadomić uczestnikom jakie postawy i zachowania sprzyjają lepszej pracy w grupie. Głównym zadaniem szkolenia jest przedstawienie, że zespół jako grupa osób jest w stanie stworzyć więcej wartości niż poszczególne jednostki razem wzięte. Ćwiczenia wykonywane podczas szkolenia mają charakter integrujący, a także budują i umacniają poczucie zaufania między pracownikami. Jeśli jeszcze do tej pory nie korzystaliście z tego rodzaju szkoleń to czas najwyższy to nadrobić i wysłać do nas zapytanie! Szkolenie budowanie efektywnego zespołu