Czy technika burzy mózgów faktycznie (nie) działa? Zobacz przegląd ponad kilkunastu badań w zakresie efektywności tego narzędzia pobudzania grup i zespołów do kreatywnego myślenia. Poniższy tekst jest polemiką do artykułu opublikowanego na portalu LinkedIn pod hasłem „Mity i brednie szkoleniowe. Mit 2. Burza w mózgu” Panie Dominiku, Na początku bardzo dziękuję za inspirację! Od jakiegoś czasu zabierałem się za napisanie artykułu zbierającego badania weryfikujące efektywność burzy mózgów jako narzędzia, a Pana tekst był katalizatorem do tego, by finalnie usiąść do tematu i zebrać wszystko w jednym miejscu. Mity i brednie szkoleniowe. Mit 2. Burza w mózgu. „Burza mózgów” metoda propagowana, opisywana, publikowana, promowana i nauczana praktycznie wszędzie. Wymieniają ją uniwersytety, rządowe strony dla przedsiębiorców, podręczniki dla nauczycieli i oczywiście szkolenia i podręczniki dla trenerów. Każda firma, dział, wydział, departament, pion czy grupa biznesowa spotykają się i „robią„ burze mózgów. Problem w tym, że metoda nie działa. Pozwolę się nie zgodzić z powyższym stwierdzeniem. Nazywanie jej mitem przykleja łatkę, która czytelników może wprowadzić w błąd i zniechęcić do wykorzystania jej jako narzędzia do wykorzystanej tej techniki do pracy nad rozwiązaniem problemu. Z drugiej strony daleki jestem określeniu, że jest to najlepsza metoda do pracy kreatywnej. Warto na to narzędzie spojrzeć jako jedno z wielu dostępnych, które będzie dobrym wsparciem, gdy chcemy wygenerować dużą liczbę oryginalnych pomysłów. Dlatego w niniejszym tekście odpowiem na przedstawione przez Pana argumenty, odwołam się do wspomnianych przez Pana badań i przedstawię argumenty za tezą, iż burza mózgów zdecydowanie działa. Efektywność burzy mózgów w rozwiązywaniu problemów Wspomniane przez Pana badania, dotyczące burzy mózgów, są punktem wyjścia i ostoją dla wielu krytyków tego narzędzia. Faktem jest, że Donald Taylor (1958), jako jeden z pierwszych, spojrzał krytycznym okiem na burzę mózgów Osborna, jednak wyciągając wniosek „burza mózgów nie działa” na podstawie tych badań jest sporą nadinterpretacją. Dwa podstawowe problemy, obecne we wspomnianych przez Pana badaniach to: Porównanie tej techniki w wersji grupowej vs. indywidualnej a nie burzy mózgów kontra inna metoda generowania pomysłów. Niezastosowanie podstawowych wskazówek Osborna, które są siłą burzy mózgów. Najważniejszą ideą, sednem tej metody jest odroczenie oceny, a nie, jak Pan twierdzi, stwierdzenie „ilość przechodzi w jakość”. Osborne wymyślił burzę mózgów jako narzędzie, które miało na celu pobudzenie uczestników do wygenerowania możliwie największej liczby pomysłów do danego zagadnienia czy problemu. Najważniejszą ideą, sednem, wręcz definicją tej metody jest odroczenie oceny, a nie, jak Pan twierdzi, stwierdzenie „ilość przechodzi w jakość”. Stwierdzenie wpisane przez Pana jest jednym z pozostałych postulatów, które wynikały z odroczenia oceny: Rezygnujemy z krytyki pomysłów na etapie ich generowania. Szukamy oryginalnych, szalonych pomysłów. Im bardziej dzika idea tym lepiej. Skupiamy się na liczbie pomysłów. Im więcej pomysłów, tym większa szansa na dobre jakościowo rozwiązanie. Rozwijanie i ulepszanie pomysłów jest pożądane. Poza dzieleniem się własnymi pomysłami uczestnicy powinni rozwijać pomysły innych osób. Musimy zapisywać wszystkie pomysły. To właśnie odroczenie oceny, zgodnie z wizją Osborna (1952), miało dawać spektakularne skutki w procesie generowania pomysłów i uwalniać grupy / zespoły kreatywne od typowych ograniczeń związanych z pracą kreatywną. To właśnie miała być ta magiczna szczypta „czegoś”, która przekładała się na większą efektywność sesji grupowego generowania pomysłów. …warto pamiętać, że sam Osborne wskazywał, iż grupowa burza mózgów jest wsparciem dla indywidualnego procesu kreatywnego i w żadnym stopniu nie powinna go zastępować. We wspomnianym przez Pana badaniu, zasady burzy mózgów, określone przez Osborna, zostały przedstawione zarówno grupie eksperymentalnej (generującej pomysły grupowo) jak i grupie kontrolnej (generującej pomysły indywidualnie). To prowadzi do wniosku, że badania te nie tyle weryfikowały efektywność burzy mózgów jako takiej, ile efektywność burzy mózgów w wydaniu grupowym vs indywidualnym. Jednocześnie warto pamiętać, że sam Osborne wskazywał, iż grupowa burza mózgów jest wsparciem dla indywidualnego procesu kreatywnego i w żadnym stopniu nie powinna go zastępować. Drugim problemem, który pojawia się w tych badaniach to niezastosowanie się do „instrukcji obsługi” metody burzy mózgów, która została podana przez Osborna w jego książce. Osborne wskazywał, że uczestnicy burzy mózgów powinni być przygotowani do pracy z tym narzędziem, aby produktywnie z niego skorzystać. Jeśli nie mieli wcześniejszego doświadczenia, powinni przechodzić 30 min. „szkolenie” pokazujące w jaki sposób zorganizować efektywną burzą mózgów jako narzędziem wsparcia procesu kreatywnego. W przytaczanych przez Pana badaniach autorzy sami stwierdzają, że uczestnikom grupy eksperymentalnej i kontrolnej przekazali zasady Osborna, ale nie przeszkolili ich w żaden sposób z pracy z tym narzędziem. Jako doświadczony kierownik projektów zapewne Pan wie, że poznać jakieś narzędzie a być przeszkolonym z jego wykorzystania, to dwie zupełnie różne sytuacje ☺. Nie powinien zatem dziwić nas fakt, że w takim ustawieniu sytuacji podczas badania, burza mózgów nie działa zgodnie z pokładanymi w niej oczekiwaniami. Kopiując warunki tego badania na inny grunt: możemy dać komuś do obsługi nowe urządzenie elektroniczne (pralkę, telefon) i sprawdzić, jak sprawnie się nim posługuje przy pierwszym wykorzystaniu… W sumie „po co komu instrukcja…” ☺ Instrukcja obsługi – co (nie) działa w burzy mózgów?> Wspomniana przeze mnie powyżej instrukcja obsługi burzy mózgów jest dobrym punktem wyjścia do tego, by podjąć dyskusję o prezentowanych przez Pana argumentach pod hasłem „dlaczego burza mózgów nie działa”. Poniżej pozwolę sobie przytoczyć Pana argumenty i przedstawić punkt odniesienia. Po pierwsze, obecność grupy ZAWSZE powoduje mniejszy lub większy lęk przed oceną, a jeżeli ktoś w to wątpi, to przypominam, że sprawą społecznych znaczeń rumieńca i wstydu zajmował się już sam Karol Darwin. Na lęk przed oceną o sile fobii cierpi od 7 do 9 procent społeczeństwa i leczy się tę przypadłość farmakologicznie. Nie muszę chyba tłumaczyć, jak taki lęk zaburza pracę w grupie, wymyślanie pomysłów, a szczególnie ich publiczne wygłoszenie. Często słyszę deklaracje – świetnie się znamy, lubimy i od lat razem pracujemy. Jasne, ale to nic nie zmienia. Liczba pomysłów będzie zawsze mniejsza niż w pracy samodzielnej. Susan Cain poświęciła całą książkę problemom introwertyków, którzy potrafią być wyjątkowo, bardzo twórczy, ale w grupie nie mogą rozwinąć skrzydeł. I tutaj mamy strzał w dziesiątkę! Faktycznie, lęk przed oceną to jeden z kluczowych problemów w pracy kreatywnej, szczególnie silny w kontekście pracy grupowej. Warto jednak pamiętać, że pojawia się również w twórczej pracy indywidualnej – kto będzie lepszym krytykiem naszych pomysłów niż my sami? Jednak we wspominanych przez Pana badaniach grupa eksperymentalna (burza mózgów grupowa), była zbieraniną osób nie znających się wzajemnie, mających bliżej nieokreśloną wiedzę na temat, który bym przedmiotem burzy mózgów. Badacze w żaden sposób nie zadbali choćby o podstawowy komfort w postaci zapoznania się uczestników czy przeszkolenie z narzędzia, z którym uczestnicy mieli pracować przez kolejne 45 min. Zabrakło też moderatora, który zadbałby o faktyczne trzymanie się zasad burzy mózgów w trakcie jej trwania (głownie zasady odraczania oceny). Takie zestawienie jest właściwie antytezą tego, jak powinno wyglądać środowisko do pracy podczas burzy mózgów. Myślę, że większość z nas w takiej sytuacji, niezależnie od tego, z jakiego narzędzia byśmy korzystali, nie czułaby się chętna do dzielenia swoimi pomysłami. Niezależnie od typu osobowości. Nic dziwnego, że grupa kontrolna (burza mózgów indywidualna) wypada zdecydowanie lepiej w tak zaprojektowanych warunkach. Dodatkowym efektem, wpływającym na zmniejszenie jakości i ilości pomysłów jest „Onieśmielenie” – znane nam wszystkim zjawisko związane z lękiem przed oceną. Kiedy zobaczymy bardzo wysoką inteligencję innych uczestników, dużą ilość lub wysoką jakość pomysłów, po prostu głupio nam wychylać się ze swoimi, prawda? Ponownie, onieśmielenie wiąże się z oczekiwaną oceną naszych pomysłów. Jeśli grupa ma świadomość (i mini-doświadczenie szkoleniowe), że wszystkie pomysły są doceniane i mile widziane tworzy się przestrzeń dla najbardziej odjechanych pomysłów. W zasadach burzy mózgów leży docenianie wszystkich, pojawiających się pomysłów – szczególnie tych oryginalnych, wychodzących poza schematy. Faktyczną siłę tych zasad możemy zaobserwować w badaniach, porównujących burzę mózgów do innych metod czy narzędzi generowania pomysłów (Price, 1985). Na początku lat sześćdziesiątych dwóch psychologów, David Palermo i James Jenkins, prowadziło pracę nad skojarzeniami słownymi, czyli pierwszymi myślami, które przychodzą nam do głowy, gdy usłyszymy jakieś słowo. Palermo i Jenkins szybko odkryli, że zdecydowana większość tych związków jest całkowicie przewidywalna. Na przykład, gdy ludzie są proszeni o pierwsze skojarzenie ze słowem „niebieski”, najprawdopodobniej pierwszą odpowiedzią będzie „zielony”, a następnie „niebo” i „morze”. Na hasło „zielone” niemal każdy mówi „trawa”. „Narzędzie” to „młotek”, a „warzywo” to prawie zawsze „marchewka”. Zjawisko to występuje praktycznie podczas każdej sesji burzy mózgów i każdy moderator wie, jak bardzo grupa potrafi być przewidywalna, gdzie więc tu miejsce na kreatywność i innowację? Trudno się nie zgodzić z pierwszym akapitem. Przewidywalność i niski poziom oryginalności pomysłów to jest jeden z problemów, z którymi spotykamy się podczas sesji kreatywnych. Odpowiadając jednak na Pana pytanie „gdzie więc tu miejsce na kreatywność i innowację?” powiem: we wzajemnym inspirowaniu się do myślenia o zupełnie różnych pomysłach. Naturą ludzkiego procesu twórczego jest przechodzenie pomiędzy fazami stagnacji (powtarzalność, przewidywalność, niska oryginalność pomysłów) a momentami olśnienia i prawdziwej inspiracji. Niestety, na wspomnianą przewidywalność i małą oryginalność pomysłów jesteśmy szczególnie narażeni, gdy pracujemy indywidualnie. Patrzymy na problem / zagadnienie tylko ze swojej perspektywy, przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i wartości. W tej wersji nie mamy nikogo, kto mógłby nas zainspirować do zupełnie innego spojrzenia, a w efekcie do nowych pomysłów. Wartość łączenia naszych pomysłów z pomysłami innych osób w procesie generowania pomysłów wpływa znacząco zarówno na liczbę jak i oryginalność generowanych pomysłów (Torrnace, 1970). Ja też! Ja też! Kolejny czynnik to, podobnie jak w szkole, chęć „błyśnięcia” czy też dołożenia swojej cegiełki do pracy grupy. Uczestnicy mają tak silną potrzebę powiedzenia/zaprezentowania swoich pomysłów, że zupełnie nie zauważają tego, co mówią inni. Zjawisko występuje prawie zawsze (można je rozpoznać po powtarzających się pomysłach, a nawet całych grupach pomysłów) i mocno zaburza koncepcję metody, w której jednym z głównych postulatów jest konieczność udoskonalania pojawiających się pomysłów. Argument ciekawy, jednak w kontekście burzy mózgów niestety nie trafiony. Badania dotyczące braku produktywności grupowej burzy mózgów nie wskazały chęci wykazania się jako ograniczenia dla efektywności tego narzędzia. Co więcej, chęć błyśnięcia niektórych uczestników burzy mózgów potrafi być nawet stymulujące dla pozostałych (Camacho & Paulus, 1995; Grysykiewicz, 1984). Leń społeczny czy też „jazda na gapę”i rozmycie odpowiedzialności. Nie muszę chyba opisywać tego zjawiska dokładniej. Każdy wie, o chodzi. Po prostu w pracującej grupie bardzo łatwo jest się ukryć wszelakim leniom i innym „cwaniakom” Kolejny strzał w dziesiątkę! I niestety tutaj nie jesteśmy w stanie wiele poradzić. Próżniactwo społeczne towarzyszy nam we wszystkich działaniach, które realizujemy jako grupa lub zespół. Dotyczy to też burzy mózgów (Sheppherd, 1993). Tylko, czy faktycznie to jest argument na tyle silny, by pozwalał nam nazywać burzę mózgów narzędziem nieefektywnym, mitem i brednią szkoleniową? Jeśli tak, to porzućmy nadzieje Ci, którzy wierzymy w jakąkolwiek współpracę w zespole. Regresja do średniej. Jest to proces korekty spadkowej, w której najzdolniejsi członkowie grupy dopasowują swoją wydajność do swoich mniej utalentowanych kolegów. Efekt ten jest dobrze znany w sporcie – jeżeli chcesz się rozwijać, trenujesz z kimś lepszym niż Ty, prawda? Dopasowujesz się do niego i jesteś lepszy. Niestety często on musi również dopasować się do Ciebie, czyli obniżyć swoje loty. Kreatywność i liczba generowanych pomysłów podczas burzy mózgów jest pożądana. Z mojego doświadczenia często sytuacja wygląda wręcz odwrotnie. Uczestnicy chcą się wykazać i każde wyróżnienie się (w kwestii liczby czy oryginalności pomysłów) pozytywnie wpływa na nasz wizerunek społeczny w grupie. Wiedząc to możemy wręcz wykorzystać ten mechanizm by efektywność burzy mózgów wzmocnić i tak dobrać grupy pracujące podczas burzy mózgów, by osoby z ponadprzeciętną kreatywnością ciągnęły pozostały w górę. Badania pokazują, że wspomniany efekt (powiązany z próżniactwem społecznym) faktycznie oddziałuje negatywnie na grupy nieprzeszkolone w wykorzystywaniu burzy mózgów (Paulus, Brown & Ortega, 1995). Na koniec dodam efekt „ostatniego w szeregu”, czyli osób, które będąc, z różnych zresztą przyczyn, mniej aktywne od pozostałych uczestników, zostają (niejako siłą rzeczy) zmarginalizowane, skutkiem czego nie czują się współautorami rozwiązania finalnego, wycofują swoje zaangażowanie, co z kolei demotywuje resztę zespołu. Hipotetycznie sytuacja prawdopodobna, jednak w znanych mi badaniach nie została wymieniona jako jeden z potencjalnych problemów burzy mózgów. Trudno zatem ocenić, na ile faktycznie taka sytuacja ogranicza efektywność tego narzędzia. Co jeszcze nie działa w burzy mózgów? Dodatkowym problemem, niewspomnianym przez Pana, który pojawia się podczas grupowej burzy mózgów są problemy proceduralne i logistyczne („przestoje w produkcji”) – np.: nie dzielę się od razu swoim pomysłem, bo czekam na zapisanie innego. (Diehl & Stroebe, 1987). Nadal jednak „utraty produktywności” są znikome w porównaniu do benefitów jakie daje możliwość wzajemnego inspirowania się podczas grupowej burzy mózgów. Podsumowując, trudno jest jednoznacznie powiedzieć, że burza mózgów to najlepsze narzędzie do generowania pomysłów i stymulowania kreatywności. Niestety ma swoje ograniczenia – wymaga postępowania zgodnie z instrukcją, która dla wielu jest zaskoczeniem („to jest jakaś instrukcja do burzy mózgów!?”). Na pewno nie jest dobrym wyborem, jeśli pracujemy z tym narzędziem bez jakiegokolwiek przygotowania (nawet krótkiego przeszkolenia z informacją o zasadach, jakie panują podczas burzy mózgów). Niestety dla wielu osób sytuacja z codziennej pracy na spotkaniu: siadamy, wymyślamy w 10 min. 8 pomysłów i wybieramy jeden do realizacji, będzie przykładem przeprowadzonej burzy mózgów. Choć to nic wspólnego z burzą mózgów nie ma. Jednak przy swojej prostocie, w porównaniu do innych metod i narzędzi, oraz popularności, przy odrobinie wiedzy i zaangażowania burza mózgów potrafi być potężnym narzędziem pobudzania kreatywności grup i zespołów. Co zrobić, by zapewnić sobie najlepszą efektywność grupowej burzy mózgów? Zadbaj o moderatora sesji kreatywnej Z wielu badań wokół tematu burzy mózgów kilka uwzględniało wykorzystanie facylitatorów sesji kreatywnej. Osoby odpowiedzialnej za dotrzymywanie zasad pracy zgodnie z ideą Osborna. Wszystkie z nich wykazały bardzo pozytywny efekt wpływu moderatora na produktywność burzy mózgów (liczba oraz oryginalność pomysłów) (Meadow & Parnes, 1959, Aldridge & Gaston 1988). Zadbaj o przygotowanie uczestników Nawet krótkie „szkolenie” z wykorzystania burzy mózgów jako narzędzia (wraz z zasadami Osborna) ma duży wpływ na produktywność sesji kreatywnej Parnes 1992, 1997). W badaniach najlepszą metodą na zapoznanie się z narzędziem zostało uznane przeprowadzenie „szkoleniowej” burzy mózgów wokół tematu, który nie jest osobiście ważny dla uczestników, refleksja nad doświadczeniami a następnie zastosowanie w praktyce kluczowych wniosków (Isaksen, Droval, & Treffinger, 1998) Wybierz ważny temat Praca kreatywna, niezależnie od naszego zaangażowania czy umiejętności, jest zdecydowanie bardziej efektywna, gdy skupiamy się na temacie dla nas ważnym. Osobiste zainteresowanie uczestników tematem, który jest przedmiotem burzy mózgów, wpływa na jej produktywność (Watson, Michaelsen & Sharp 1991). Trzymaj się zasad pracy kreatywnej Rozwinęliśmy postulaty Osborna w zestaw prostych zasad pracy kreatywnej, które są dla nas punktem wyjścia przy każdej sesji kreatywnej (niezależnie od wykorzystywanego narzędzia). Zastosowanie ich przez moderatora ogranicza do możliwego minimum konsekwencje związane z próżniactwem społecznym, regresją do średniej czy obawą przed krytyką pomysłów. Więcej na temat naszych zasad pracy kreatywnej znajdziesz pod tym linkiem – Zasady sesji kreatywnej # Zasady pracy kreatywnej do wydruku znajdziesz pod tym linkiem – Zasady Pracy Kreatywnej #   Źródła: Camacho, L. M., & Paulus, P. B. (1995). The role of social anxiousness in group brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1071-1080. Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 497-509. Gryskiewicz, S. S. (1980). A study of creative problem solving techniques in group settings. Unpublished doctoral dissertation, University of London, London Isaksen, S. G., Dorval, K. B., & Treffinger, D. J. (1998). Toolbox for creative problem solving: Basic tools and resources. Buffalo, NY: Creative Problem Solving Group—Buffalo. Meadow, A., & Parnes, S. J. (1959). Evaluation of training in creative problem solving. Journal of Applied Psychology, 43, 189-194. Meadow, A., Parnes, S. J., & Reese, H. W. (1959). Influence of brainstorming instructions and problem sequence on a creative problem-solving test. Journal of Applied Psychology, 43, 413-416. Osborn, A. F. (1953). Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking. New York: Charles Scribner’s Sons. Paulus, P. B., Brown, V., & Ortega, A. H. (1999). Group creativity. In R. E. Purser & A. Montuori (Eds.), Social creativity in organizations (Vol. 2, pp. 151-176). Cresskill, NJ: Hampton Press. Parnes, S. J. (1961). Effects of extended effort in creative problem solving. Journal of Educational Psychology, 52, 117-122. Google Scholar, Crossref Parnes, S. J., Noller, R. B., & Biondi, A. M. (1977). Guide to creative action. New York: Scribners. Shepperd, J. A. (1993). Productivity loss in performance groups: A motivation analysis. Psychological Bulletin, 113, 67-81. Treffinger D. J., Firestien R. L, (1989). Update: Guidelines for Effective Facilitation of Creative Problem Solving, Taylor, D. W., Berry, P. C., & Block, C. H. (1958). Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 6, 22-47 Torrance, E. P. (1970). Influence of Dyadic Interaction on Creative Functioning. Psychological Reports, 26, 391-394. Watson, W., Michaelsen, L. K., & Sharp, W. (1991). Member competence, group interaction, and group decision making: A longitudinal study. Journal of Applied Psychology, 76, 803-809.

  Burza mózgów jest jedną z najbardziej popularnych metod twórczego myślenia, niestety liczba błędów popełnianych przy jej stosowaniu jest wprost proporcjonalna do jej popularności. Zapewne nie raz zdarzyło Ci się pracować nad jakimś problemem razem z większą grupą ludzi. Przypuszczalnie, nie jeden raz wychodziłeś z takiego spotkania z poczuciem straty czasu (to, co wymyśliliśmy podczas spotkania nie było specjalnie odkrywcze…). Burze mózgów przy dużej liczbie uczestników przestają być produktywne. Rozmowa zmienia się w wielki chaos, a podczas niej górują pojedyncze osoby, które zbaczają z tematu. Zwłaszcza kiedy do omówienia jest kilka problemów, a wątki zaczynają się mieszać, wówczas trudno o sensowne wnioski. Odnosisz zatem wrażenie, że robisz jeden krok do przodu i dwa do tyłu. Zdajesz sobie również sprawę, że nie wykorzystujesz potencjału całego zespołu ponieważ, Ci którzy nie chcą się przekrzykiwać wyłączają się i są obecni ciałem a nie duchem.   By osiągać oczekiwane efekty przy wykorzystaniu burzy mózgów, jako narzędzia pobudzającego kreatywność, musimy znać instrukcję obsługi procesu kreatywnego. Dlatego dziś na naszym blogu artykuł na temat technik bardziej efektywnej burzy mózgów. Zasady pracy kreatywnej Punktem wyjścia do prowadzenia jakiejkolwiek sesji kreatywnej (np.: z wykorzystaniem burzy mózgów) jest odpowiednie nastawienie i podejście uczestników do etapu generowania pomysłów. Często jako pracownicy jesteśmy przyzwyczajeni do szybkiej, krytycznej, czasem bezlitosnej krytyki naszych pomysłów. Dlaczego zatem mamy swobodnie dzielić się swoimi pomysłami podczas firmowej burzy mózgów? Remedium na większość takich sytuacji będzie zastosowanie zasad pracy kreatywnej. Przestrzeganie ich z żelazną i uprzejmą konsekwencją zdecydowanie wpłynie pozytywnie na liczbę i oryginalność generowanych pomysłów. Tutaj znajdziesz opracowane przez nas zasady pracy kreatywnej https://generatorpomyslow.pl/metodologia/ # Dwa, oddzielne procesy Zdarzyło Ci się kiedyś kichnąć podczas jedzenia lub picia? Efekt takiej sytuacji raczej nie był przyjemny… Dobrze nie kończy się też łączenie procesu generowania i oceny pomysłów. W standardzie większość z nas, dorosłych, ocenia każdy pomysł zaraz po tym, gdy zostanie on wymyślony. Trudno jest pozostać otwartym na nowe, nieszablonowe, oryginalne, często niedoprecyzowane pomysły gdy wiesz, że za chwilę ktoś Cię wypunktuje rozpoczynając wypowiedź od „to nie wyjdzie bo…”. Dlatego ważne jest rozdzielanie etapu generowania od oceny pomysłów. Najpierw w grupie / zespole dajmy sobie 20-30 min. na generowanie koncepcji, idei, inspiracji, pomysłów. Wtedy zabronione jest dokonywanie krytyki pomysłów. Gdy zakończymy etap generowania, przechodzimy do selekcji, weryfikacji i sprawdzenia tego, co pojawiło się na stole. To jest najważniejsza z zasad pracy kreatywnej. Szybkie pomysły aka „strumień świadomości” Czasami ograniczenia czasowe mogą pomóc w szybkim generowaniu dobrych pomysłów, ponieważ uczestnicy burzy mózgów nie mają czasu na filtrowanie lub przemyślenie (aka „krytykowanie”) każdego z nich.   Lider zespołu / moderator sesji kreatywnej zapewnia kluczowe informacje dotyczące tematu sesji, kontekstu czy użytkowników finalnego rozwiązania, po czym w konkretnym limicie czasowym (10 min.?) każdy ma za zadanie wymyśleć jak najwięcej (min. 30 – 40) pomysłów do wskazanego tematu lub problemu. Oczywiście pomocne będzie przygotowanie zawczasu długopisów, markerów, karteczek samoprzylepnych i innych materiałów do zapisywania pomysłów. Jeśli jednak chcesz przeprowadzić burzę mozgów zdalnie, możesz wykorzystać do tego bezpłatne tablice online w Canvie. Zachęć uczestników do zapisywania wszystkiego, co przychodzi im do głowy w zadanym czasie. To mogą być pomysły, luźne skojarzenia (bez jasnego wyjaśnienia dlaczego akurat takie się pojawiły), wątpliwości, przykłady, pytania i wszystkie myśli, które pojawiają im się w temacie burzy mózgów. Chcesz osiągnąć taki stan, w którym uczestnicy będą zapisywali dosłownie każdą myśl, czyli swój strumień świadomości. W ten sposób wymuszasz na uczestnikach odroczenie oceny, co zdecydowanie pomaga przy współpracy z bardziej opornymi krytykami pomysłów. W kolejnym kroku przechodzisz do grupowania poszczególnych notatek, pomysłów, pytań, wątpliwości i myśli. W danym momencie skupiasz grupę na tym, co jest najważniejsze: • Chcesz mieć wybrany pomysł pod koniec spotkania -> skupcie się na pomysłach, które są już na tym etapie oceniane jako prawdopodobne do zrealizowania • Chcesz znaleźć naprawdę oryginalne rozwiązanie -> skup uwagę grupy na doprecyzowaniu bardziej „odjechanych” idei czy myśli zadając pytanie: „jak moglibyśmy to zrealizować w praktyce?” Dodatkowo możesz w tej technice wykorzystać muzykę, która pomoże w generowaniu większej liczby pomysłów. W zależności od profilu firmy oraz zainteresowań zaangażowanego zespołu wybierz odpowiedni rodzaj muzyki. Ta technika jest dobra dla zespołu, które mają skłonność do odwracania uwagi innych i opóźniania wykonywanych zadań. Zbuduj krąg Ta metoda polega na zebraniu zespołu w kręgu. W momencie gdy temat zostanie przedstawiony, każda osoba z zespołu proszona jest o podanie swojego pomysłu – poruszamy się wokół kręgu – jeden po drugim, tak aby wszyscy mieli swoją kolej. Jednocześnie moderator zapisuje każdy pomysł, aby można go było omówić po zakończeniu sesji. Bardzo ważne jest, aby nie oceniać żadnych pomysłów, dopóki wszyscy nie będą mieli możliwości przekazania własnych pomysłów. Nikt z nas nie lubi być krytykowany lub oceniany, zwłaszcza jeśli znajduje się na forum grupy zawodowej. Zadbaj o bezpieczeństwo ludzi będących w procesie, a moment w którym poczują się bezpiecznie stanie się dla was kluczem do ich kreatywności. Ta technika jest dobra, gdy niektórzy członkowie twojego zespołu mają tendencję do milczenia podczas spotkań.   Zadaj dobre pytanie w poszukiwaniu inspiracji Czasami brak efektywności burzy mózgów bierze się z niezrozumienia tematu, istoty problemu lub braku informacji o wizji lub celu, jaki mamy osiągnąć.   Krokiem ku efektywności sesji kreatywnej będzie skupienie się na generowaniu pytań, zanim przejdziemy do poszukiwania odpowiedzi. W skrócie: idea polega na wygenerowaniu jak największej liczby pytań wskazujących wątpliwości, nieścisłości i wszystkie znaki zapytania, które uczestnicy mają w związku z wybranym tematem. Łatwym sposobem rozpoczęcia takiej sesji w grupie jest przygotowanie listy pytań „dyżurnych”, dotyczących tematu, zaczynając od pytajników: kto, co, gdzie, ile, kiedy i dlaczego. Kolejny krok to oczywiście wybranie najważniejszych pytań i wspólne poszukiwanie odpowiedzi. Gdy mamy dobre zrozumienie tego co konkretnie, dla kogo, kiedy i dlaczego chcemy zrobić, każdy z uczestników z zaangażowaniem przejdzie do generowania pomysłów w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: „jak?”. Takie podejście zapewnia, że uczestnicy będą mieli wspólne i dobre zrozumienie tego, na jakim jesteśmy etapie, jakich pomysłów szukamy i co konkretnie chcemy osiągnąć. Burze mózgów często oceniane są jako nieefektywne przez pryzmat efektów, które nie realizują naszego celu. Trudno oczekiwać od kierowcy wysokiej efektywności, jeśli powiemy mu: „gdzieś mniej więcej tam chcemy dojechać…”. Technika drabiny Opracowana w 1992 r. technika usprawniające burzę mózgów, szczególnie jeśli zależy nam na równym zaangażowaniu każdego uczestnika sesji kreatywnej.   Będąc w roli moderatora, rozpoczynamy spotkanie przedstawiając kluczowe informacje o temacie będącym przedmiotem burzy mózgów oraz zadając pytanie kierujące myślenie uczestników: „Co zrobić, żeby… / w jaki sposób możemy…?”. Po opisaniu tematu, uczestnicy opuszczają pokój, z wyjątkiem dwóch osób. Osoby pozostające w sali omawiają projekt i przedstawiają swoje pomysły zapisując na karteczkach samoprzylepnych. W określonych odstępach czasowych (4-5 min.) do grupy dołącza kolejna osoba z naszego zespołu. Nowy uczestnik przedstawia swoje pomysły przed dwoma pozostałymi rozmówcami. Celem dyskusji w takiej trójce jest zarówno wymyślenie nowych pomysłów jak i rozwinięcie tych, które już się pojawiły. Należy powtarzać ten cykl, aż wszyscy z pierwotnej grupy będą w pokoju. Ta technika jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdy spodziewamy się silnego wpływu jednej, dwóch osób na pozostałych uczestników. Technika działa również zachęcająco na nieśmiałych, często niewidocznych członków zespołu. Takie usprawnienie burzy mózgów najlepiej sprawdza się w grupach 6 – 10 osobowych. Jeśli oczekujemy większej liczby osób, warto poprosić oczekujących o samodzielne generowanie pomysłów w trakcie oczekiwania na swoją kolej współpracy kreatywnej w zespole. Indywidualna czy grupowa? Dlaczego warto korzystać z grupowej burzy mózgów? Dobrze moderowane, grupowe sesje generowania pomysłów pozwalają skorzystać z inspiracji, które daje nam współpraca nad wskazanym tematem z ludźmi, którzy mają inny punkt widzenia, doświadczenia, inne pomysły. W efekcie kończymy takie spotkania z większą liczbą pomysłów, które często są bardziej oryginalne i różnorodne niż w przypadku pracy indywidualnej. Kluczowe jest pamiętanie o tym, że z środowisko efektywnej burzy mózgów tworzy przestrzeń do nieskrępowanego i spontanicznego udziału w dyskusji. Bez niego, sesja kreatywna szybko zamienia się spotkanie, po którym wychodzisz z myślą „to, co wymyśliliśmy nie było specjalnie odkrywcze…”   Ty też możesz stać się mistrzem w temacie burzy mózgów! Jak? Z pewnością przeczytanie tego artykułu było pierwszym krokiem do zdobycia wiedzy w tym temacie. Kolejnym może być kurs online # przygotowany przez profesjonalnych trenerów i moderatorów! Skąd masz wiedzieć, że ten kurs online jest dla Ciebie? 1. W kursie znajdziesz krótkie, treściwe i merytoryczne filmiki naszych trenerów, którzy krok po kroku nauczą Cię prowadzenia sensownej burzy mózgów. 2. Będziesz się uczyć w praktyce, działając i zdobywając prawdziwe doświadczenia. 3. W każdą środę o 17:00 możesz zalogować się na spotkanie z Trenerem, który odpowie na Twoje pytania i da Ci wskazówki jak możesz doskonalić się w sztuce moderacji procesu kreatywnego. Chcesz poznać więcej korzyści? Sprawdź nasz kurs tutaj #!   Źródło: Mariusz Kowalczyk; Burza mózgów 13 prostych zasad zwiększających jej skuteczność; ; 15 lipca 2015; http://aiesec.pl/burza-mozgow-13-prostych-zasad-zwiekszajacych-jej-skutecznosc/ Brianna Hansen; 7 Techniques for More Effective Brainstorming;16 listopada 2016r; https://www.wrike.com/blog/techniques-effective-brainstorming/

Dziś chyba nikt nie ma wątpliwości, że w pracowników należy inwestować. Aby firma mogła odnieść sukces, potrzebni są odpowiedni ludzie posiadający umiejętności, które pozwolą na sprawne prowadzenie biznesu. To właśnie od ich wiedzy i zaangażowania w pracę, zależą efekty biznesowe zespołów, działów i całych organizacji. Pojawia się jednak pytanie, czy po przeprowadzeniu początkowego szkolenia zawodowego, dla nowego pracownika, warto rozwijać jego kompetencje w zakresie kreatywnego myślenia? Szkolenia, a zwłaszcza szkolenia umiejętności twardych (zawodowe),są kluczowym obszarem debaty na wielu konferencjach. Istnieje bowiem wiele powodów, aby stwierdzić, że pierwsze szkolenie pracownika powinno być w dłuższej perspektywie tylko początkiem jego edukacji. Regularne działania wspierające rozwój kompetencji miękkich pracownika są istotne, ponieważ podnoszą nie tylko wiedzę i umiejętności specjalistyczne, ale również efektywność osobistą w realizowaniu codziennych zadań. A to, w perspektywie czasu, przekłada się na poprawę wyników finansowych firmy. Oto 6 powodów, dla których rozwój kreatywności pracowników może mieć pozytywny wpływ na poziom realizacji założonych celów.

Serdecznie zapraszamy Państwa na jedno z najciekawszych wydarzeń w tym roku w Warszawie, dotyczących wykorzystania nowych technologii i innowacji – zarówno w sektorze biznesowym, jak i organizacji pozarządowych czy administracji publicznej – Digital University. „Celem programu Digital University jest wszechstronne przygotowanie liderów firm i instytucji do przeprowadzenia zmiany w swoich organizacjach. Program został zaplanowany tak, aby połączyć operacyjny know- how, studia najlepszych pionierskich przypadków, praktykę liderów branży oraz akademików tej dziedziny. Unikalne połączenie wiedzy i doświadczenia pozwoli uczestnikom Programu z powodzeniem wprowadzić swojąfirmę/instytucję w świat nowych technologii umożliwiając dynamiczny rozwój.” Najbliższa edycja Digital University odbędzie się w dniach 27 – 28 listopada i będzie poświęcona dwóm obszarom: sieci społecznościowe oraz nowe technologie w obszarze HR i zarządzania talentami. Zapraszamy Państwa już w najbliższy piątek i sobotę do auli I w Szkole Głównej Handlowej przy Al.Niepodległości 128 w Budynku C. DZIEŃ PIERWSZY – 27.11.1015 (piątek): Sieci społecznościowe Co jest możliwe, jak to wykorzystać, przed czym się chronić? Gdzie leży granica między popularnością a prywatnością w Internecie? 09:30 -09:45 Inauguracja zjazdu – Jowita Michalska, Marcin Gaworski, Jacek Studziński 09:45 – 10:40 „Świat w chmurze – rzeczywistość i mity. Trochę historii informatyki.”- Ronald Binkofski, Dyrektor Generalny Polskiego Oddziału Microsoft 10:40 – 11:20 „Why & how sharing knowledge, information and skills helps develop your position in the market” – Ivan Hernandez, Współzałożyciel The Digital Loop 11:20 – 11:40 „Popularna prywatność. Brak prywatności jest popularny, bo prywatność jest popularna.” – Bartek Walczuk, Associate Creative Director w 180heartbeats + JUNG v. MATT 11:40 – 12:10 „Roboty wiedzą o nas więcej, niż my sami. O tym jak dostęp do danych modyfikuje rozwój Al – Kuba Sagan, Associate Creative Director w 180heartbeats + JUNG v. MATT 12:10 – 12:40 Przerwa 12:40 – 13:00 „Facebook zna Cię lepiej niż Twoja rodzina i przyjaciele.” – Wojciech Brzeski, Uniwersytet SWPS, Założyciel DigiBee 13:00 – 13:40 „Co zostaje po nas w Internecie?” – Anna Kulpa, Social Media Manager i Joanna Skorupska, UX Designer z 180heartbeats + JUNG v. MATT 13:40 – 14:30 „Social Media Analytics – the new insight into the customer”* – Oliver Oursin, Worldwide Watson Analytics Predictive and Business Intelligence Solution Executive, IBM 14:30 – 15:00 „Bezpieczeństwo danych a czynnik ludzki” – Jan Szarras, CEO & Co-founder Rockon 15:00 – 15:30 „Dzieci sieci czy ryby w sieci. Jak chronić digital natives w internetowej dżungli?” – Jacek Studziński, Senior Strategy Planner w 180heartbeats + JUNG v. MATT DZIEŃ DRUGI – 28.11.1015 (sobota): Nowe Technologie w HR i zarządzaniu talentami   09:30 -10:30 „Najnowsze trendy w zarządzaniu HR” – Maciej Noga, Pracuj.pl 10:30 – 11:00 „10 najważniejszych technologii, które zmieniają HR” – Marcin Sieńczyk, eRecruitment Solutions 11:00 – 11:45 Case study „Jak wygląda HR w cyfrowych czasach?” – Radosław Dzierzędzki, PKO BP 11:45 – 12:15 „Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?” – Anita Zbieg, Dr Błażej Żak, Mapa Organizacji 12:15 – 12:45 „Employee Advocacy – pracownik ściśle powiązany z marką” – Jowita Michalska, FSCD Polska 12:45 – 13:15 Przerwa 13:15 – 13:45 „Kapitał ludzki na nowe czasy – organizuj się i zarządzaj świadomie lub giń” – Anna Wróbel 13:45 – 14:15 „Przyszłość w rekrutacji talentów ” – Urszula Martyła, Linkedin 14:15 – 14:45 „Analogowy lider w cyfrowym świecie. Czy to możliwe?” – Monika Remiszewska, Korn Ferry 14:45 – 15:15 „Jak wygrać w zmieniającym się świecie. Przykłady rozwiązań HR w UniCredit.” – Piotr Langer, UniCredit Serdecznie zapraszamy. Liczymy na spotkanie na miejscu – my będziemy na pewno! Potrzebujesz więcej informacji? Kliknij TUTAJ

Kultura jako źródło kreatywności pracowników Serdecznie zapraszam do przeczytania części artykułu z grudniowego numeru Personelu Plus. Aby przeczytać całość, skontaktuj się z wydawcą (Wolters Kluwer), aby zamówić magazyn. Kreowanie kultury wspierającej kreatywność pracowników to zgodnie z raportem KPMG* najlepsza odpowiedź na obecne bolączki dużych organizacji w zakresie tworzenia i wdrażania innowacji. Dodatkowo wieloletnie badania prowadzone przez Teresę Amabile (prof. Harvard Business School) jasno pokazują, że środowisko pracy (którego kluczowym elementem jest kultura organizacyjna) ma ogromny wpływ na pracę twórczą pracowników. Tutaj pojawia się duże wyzwanie i jeszcze większa szansa dla działu HR we wspieraniu biznesu – tworzenie kultury organizacyjnej, która będzie angażowała wszystkich pracowników w rozwój organizacji poprzez tworzenie innowacji. By efektem kultury organizacyjnej były faktycznie innowacyjne rozwiązania powinniśmy skupić się na wspieraniu pracowników w pięciu kluczowych obszarach: analizie pojawiających się problemów, poszukiwaniu inspiracji, generowaniu pomysłów, testowaniu ich w zetknięciu z klientami (wewnętrznymi lub zewnętrznymi) oraz w analizie potencjału wdrażanych rozwiązań. By to osiągnąć potrzebujemy zarówno budować postawę pracowników jak i rozwijać konkretne kompetencje: Umiejętność kreatywnego myślenia, czyli analizy problemu, odkrywania potrzeb klientów, generowania różnorodnych pomysłów oraz ich oceny, tworzenia i testowania prototypów rozwiązań. Promowanie postawy otwartości wobec nowych rozwiązań, podejmowania skalkulowanego ryzyka oraz osobistego angażowania się w tworzenie, rozwój oraz wdrażanie nowych pomysłów. Proces rozwoju konkretnych kompetencji nie stanowi większego problemu – dobrze zaplanowane warsztaty umiejętności kreatywnego myślenia, sesje kreatywne w firmie moderowane przez doświadczonych trenerów oraz coaching dla kadry menedżerskiej przełożą się na szybki rozwój tych umiejętności. Na szczęście umiejętność kreatywnego myślenia to coś, co każdy z nas posiada – nie jest więc to uczenie się czegoś od nowa a tylko odkrywanie własnego potencjału twórczego. Zdecydowanie większym wyzwaniem okazuje się zaprojektowanie i prowadzenie procesu budowanie postawy pracowników. W swoim raporcie KPMG wskazuje cztery, konkretne elementy kultury organizacyjnej, które powinny być w centrum naszych zainteresowań by kultura faktycznie przekładała się na postawę proinnowacyjną: Poczucie, że dobre rozwiązania już nam nie wystarczą. Przekonanie, że różnorodność niesie ze sobą ogromne korzyści. Akceptacja potknięć i nietrafionych pomysłów. Kreatywność to zadanie dla wszystkich.