CHCESZ KOGOŚ PRZEKONAĆ DO SWOJEGO POMYSŁU? POZNAJ BŁĄD ATRYBUCJI.

Stosowanie błędów atrybucji jest często nieświadome i automatyczne. Ich zastosowanie może stworzyć bariery komunikacyjne, więc istotne jest zapoznanie się z mechanizmem ich działania. Co więcej, po zapoznaniu się z jego działaniem można zdobytą wiedzę wykorzystać jako narzędzia do zbudowania większej otwartości wobec naszego pomysłu (kontekst innowacji) lub wobec udzielanej przez nas informacji zwrotnej (kontekst pracy zespołowej).

Podstawowy błąd atrybucji wpływa na efektywność komunikacji. Jest to skłonność do przypisywania cudzych zachowań czynnikom wewnętrznym przy niedocenieniu roli wyznaczników sytuacyjnych tych zachowań. Natomiast jeśli chodzi o ocenę siebie, dzieje się dokładnie odwrotnie. Ludzie upatrują przyczyn w tym, na czym skupia się ich uwaga (Wojciszke, 2011). Dwa błędy, które można wyodrębnić w związku z teorią atrybucji to:

• egotyzm atrybucyjny – podczas myślenia o własnych czynach ludzie przypisują sobie przyczyny ich sukcesów, natomiast w razie poniesienia porażki tłumaczą dane niepowodzenie okolicznościami, a nie własnymi pomyłkami
• egocentryzm atrybucyjny – polega na wyolbrzymianiu swojego wkładu w czynności, które wykonywane są grupowo

Zastanawiasz się, jaki ma to związek z pracą zespołową? Wyobraź sobie, że w firmie X pracownik źle wykonał swoje zadania, przez co firma straciła duży kontrakt. W rozmowie z szefem taka osoba będzie szukała wszystkich możliwych przyczyn sytuacyjnych na wytłumaczenie swojego błędu. Szef natomiast będzie próbował pokazać, że to wina pracownika. Rozmowa prawdopodobnie zakończy się niezadowoleniem obu stron. Przełożony pomyśli, że pracownik nie chce wziąć odpowiedzialności za swoje zachowanie, a podwładny nie widząc swojej winy pewnie założy, że szef zbyt nerwowo zareagował i nie ma potrzeby przejmowania się sytuacją – w końcu to wina okoliczności. W opisanym przykładzie można zaobserwować, jak często mamy do czynienia z błędami atrybucji, które utrudniają nam obiektywne spojrzenie na nasze zachowanie w sytuacji, w której ponieśliśmy porażkę.

Doskonałym na to przykładem jest badanie, który w 1980 roku przeprowadzili Lau i Russel. Zauważyli oni, że trenerzy amerykańskich futbolistów, zarówno jak i sami gracze, przypisują sobie zasługi odnoszące się do ich wygranych do wewnętrznych czynników, na przykład bycie w dobrej formie, naturalny talent drużyny czy ciężka praca. Z drugiej strony, kiedy drużyna poniesie porażkę, przypisuje się ją czynnikom zewnętrznym, takim jak zła pogoda, urazy czy oszukiwanie przeciwnej drużyny. Dzieje się tak, ponieważ jeśli sukces zostanie przypisany własnym zasługom, a porażka okolicznościom to samoocena nie ucierpi. Co więcej, kognitywne czynniki mogą wpłynąć na egotyzm atrybucyjny. Ludzie zazwyczaj zakładają, że osiągną sukces w danej czynności. Jeśli tak jest i cel faktycznie zostanie osiągnięty, to taka sytuacja prawdopodobnie zostanie przypisana zdolnościom. Natomiast jeśli przewidywany sukces kończy się porażką to zostaje on tłumaczony pechem i okolicznościami. Stwarza to bariery komunikacyjne, ponieważ każda strona postrzega sytuację w inny sposób.

Zastanawiasz się jak wykorzystać daną wiedzę w praktyce? Oto kilka przykładów!

• Chcesz zmotywować swój zespół? Kiedy zespół wygrywa (czyt. realizuje postawione przed nim cele), dodajemy trochę splendoru również sobie. Posiadając taką wiedzę warto co jakiś czas (raz na kwartał?) pokazać zespołowi efekty oraz korzyści wynikające z ich pracy. Nawet krótkie wspomnienie (taki był cel – takie działania zrealizowaliśmy – takie są efekty) potrafią sprawić, że ludzie doświadczają pozytywnych emocji i poczują się współtwórcami tego sukcesu. A to w perspektywie długofalowej buduje poczucie, że zaangażowanie w projekty ma sens. Jednym z czynników, które mają na to wpływ jest wspomniany wcześniej błąd atrybucji.
• Chcesz sprzedać swój pomysł? Podczas swojej prezentacji nawiąż pozytywnie do działania bądź zachowania osoby, która Cię ocenia! W ten sposób możesz dokonać atrybucji Twojego pomysłu z działaniami osoby, do której serca chcesz dotrzeć :). Dzięki temu możesz sprawić, że w pewnym stopniu poczuje się współtwórcą Twojej koncepcji. Przykładem takiej strategii jest następująca wypowiedź (np. wspomniana podczas prezentacji pomysłu): „Panie prezesie, na początku tego roku podjął pan inicjatywę strategiczną związaną z rozwojem jakości w naszej firmie. Zainspirowany pana działaniami, wpadłem na pewien pomysł, który chcę wcielić w życie zgodnie z realizowaną przez Pana strategią. A teraz przechodząc do szczegółów…”.
• Udzielasz informacji zwrotnej i zastanawiasz się co zrobić, by uniknąć sytuacji rozmycia odpowiedzialności? Spodziewasz się po raz kolejny usłyszeć „to nie była moja wina”? W takiej sytuacji pamiętaj o błędzie atrybucji, który sprawia, że w takich sytuacjach efekty tłumaczymy raczej działaniami innych osób lub środowiskiem. By uniknąć takiego rozmycia, gdy udzielasz feedback’u pokaż pracownikowi precyzyjnie jego konkretne zachowanie w sytuacji, w której było zaangażowanych kilka osób np. Twój rozmówca, menedżer, inny członek zespołu. Pokaż, w jaki sposób jego działanie przełożyło się na (niestety kiepski…) efekt. W sytuacji, w której pokazujesz człowiekowi konkretne zachowanie oraz jego konsekwencje, utrudniasz załączania się mechanizmu egocentryzmu atrybucyjnego.

Literatura cytowana:

1. Wojciszke, B. (2011). Psychologia społeczna. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.

2. Bedyńska, S., Dreszer, J. (2006). Wyśmiej stereotyp! Czynniki redukujące zagrożenie stereotypem. Psychologia Społeczna, 02, 88-95.