Budowanie zespołu • MODEL PIĘCIU DYSFUNKCJI PRACY ZESPOŁOWEJ JAKO INSPIRACJA DLA MANAGERA DO BUDOWANIA EFEKTYWNEGO ZESPOŁU

MODEL PIĘCIU DYSFUNKCJI PRACY ZESPOŁOWEJ JAKO INSPIRACJA DLA MANAGERA DO BUDOWANIA EFEKTYWNEGO ZESPOŁU

Czas czytania: 9min.

5 dysfunkcji pracy zespołowej Lencioniego to model, który pozwala spojrzeć szerzej na pracę zespołową. Szczególnie przydaje się, gdy chcemy „zabrać się” za budowanie zespołu i stworzyć coś więcej, niż tylko grupę ludzi pracujących razem. Pozwala na dokonanie analizy sytuacji oraz wyznaczenie priorytetów – czym zająć się w pierwszej kolejności?

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej vs kultura folwarku w Polsce

Temat pracy zespołowej jest jednym z kluczowych obszarów zainteresowania menedżerów w dużych organizacjach. Dlaczego? Relacje w zespole mają ogromny wpływ na efektywność oraz poczucie spełnienia i zadowolenia z pracy – co działa w obie strony. Może więc powodować wzrost wyników lub przeciwnie – ich spadek. O jakie obszary warto zadbać, by nasz zespół coraz łatwiej realizował cele?

W 2005 roku Patrick Lencioni przedstawił w książce „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” swój model dotyczący cech budujących lub sabotujących zespołową efektywność. Zebrał w nim wnioski ze swojego wieloletniego doświadczenia managerskiego – pracował w firmie doradczej „Bain & Company” oraz w obszarze IT (Oracle i Sybase, w tej ostatniej jako wiceprezes ds. organizacji), oraz doświadczenia konsultanta – doradzał managerom z firm z listy Fortune 500 (AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Microsoft, Barnes&Noble, SAP, General Mills).

Podejście Lencioniego do budowania efektywności zespołów sprawdza się w Polsce jako skuteczne narzędzie do radzenia sobie z tzw. „kulturą folwarku”, szeroko opisywanej przez Jacka Santorskiego*, a która bywa w naszym kraju poważnym ograniczeniem dla pracy zespołowej.

Kluczowe problemy wynikające z panującej w firmie „kultury folwarku” to:

  • Brak wzajemnego zaufania
  • Scentralizowany ośrodek decyzyjny
  • Skupienie na realizacji wyłącznie swoich indywidualnych celów

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej – jak je rozpoznać?

Chociaż nie jest tak łatwo zbudować zespół o wysokiej efektywności (ang. high performing team) to wskazówki jego tworzenia wydają się nam często intuicyjne, a wręcz mogą brzmieć znajomo. Model Lencioniego pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Po stworzeniu odpowiedniej bazy pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie itp. – niejako „układają się same” w procesie tworzenia się zespołu. Jakie więc dysfunkcje pojawiają się w zespołach i czym je zastąpić?

1. Brak zaufania…

…czyli ukrywanie niepowodzeń, nieprzyznawanie się do błędów i „zamiatanie spraw po dywan” dopóki coś nie „wybuchnie”. Wtedy nadchodzi pora na szukanie winnego… Przeciwieństwem tej sytuacji jest poczucie, że w ramach zespołu nie obawiamy się przyznać do błędów lub niewiedzy, a w razie problemów ze strony kolegów możemy otrzymać nie krytykę, a pomoc/informację/wsparcie w poradzeniu sobie ze skutkami.

Wbrew pozorom nie chodzi tu więc o zaufanie wynikające z długotrwałej znajomości i umiejętności przewidzenia, co w danej sytuacji zrobi kolega z zespołu (predicability trust) tylko o atmosferę poczucia bezpieczeństwa i wsparcia, w której możemy zaryzykować i pozwolić sobie na szczerość (vulnerability trust). Dobra wiadomość dla managerów jest taka, że nie jest do tego potrzebna wieloletnia współpraca, a dobre zarządzanie.

Jak może przejawiać się ta dysfunkcja w Twoim zespole?

    • Członkowie zespołu ukrywają przed sobą swoje słabości, nie ujawniają swoich błędów
    • Niechętnie udzielają informacji zwrotnej – szczególnie, gdy dotyczy ona działań nieefektywnych
    • Niechętnie oferują pomoc / wsparcie współpracownikom
    • Skupiają się na swojej wiedzy, kompetencjach, umiejętnościach i nie sięgają po wsparcie/pomysły z zespołu
    • Unikają rozmów na tematy pozazawodowe

Przypisują innym złe intencje lub niekompetencje (szczególnie w trudnych sytuacjach)

2. Obawa przed konfliktem

Często czujemy dyskomfort na myśl o wyrażaniu kontrowersyjnych opinii w środowisku zawodowym. Wiąże się to z ryzykiem. Dlatego w zespołach o niskim poziomie zaufania nie wyraża się otwarcie niezgody, a obowiązującym standardem jest powszechna uprzejmość. Ważna sprawy omawia się przy ekspresie do kawy, ale nie na forum…

Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się za to prowadzić gorących dyskusji dotyczących kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić z innymi, poddawać w wątpliwość różne punkty widzenia a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania trafnych decyzji.

Jak może przejawiać się ta dysfunkcja w Twoim zespole?

    • Zespoły obawiające się konfliktu mają nudne, nieefektywne spotkania
    • Mają poczucie, że spotkania zespołu są stratą czasu (zwykle spowodowane świadomością, że podczas spotkań mówi się rzeczy „właściwe”, niekoniecznie prawdziwe)
    • Omijają w dyskusji sprawy trudne, budzące kontrowersje, istotne dla pracy zespołu. Starają się takie dyskusje odkładać w czasie, przesuwać na „odpowiedni moment”, który zwykle nie następuje
    • Bagatelizują lub umniejszają opinie, które są w mniejszości. Chętnie korzystają z „dyktatury” demokracji (by nie wsłuchiwać się w argumenty przeciwników wybranego rozwiązania)
    • O problemach i trudnościach rozmawiają na „kołach zaufania”, w małych grupach, niechętnie podejmując takie zagadnienia podczas spotkań zespołu czy w rozmowie z managerem
    • Obawiają się niezgody uważając / argumentując, że nie chcą kogoś skrzywdzić lub narazić na negatywne emocje
    • Milczą podczas dyskusji, gdy zespół podejmuje nietrafną, ich zdaniem, decyzję

3. Brak zaangażowania

Brak zaangażowania jest bezpośrednim skutkiem braku gotowości na konflikt. Jeśli członkowie zespołu czują, że nie mieli przestrzeni do wyrażenia swojej opinii na etapie planowanie, nie będą mieli wysokiego poziomu motywacji do działania. Zespoły, w których występuje ta dysfunkcja mają postawę asekuracyjną i dążą do odsuwania decyzji do czasu zebrania pełnych danych, powodując paraliż. Ograniczają też dyskusje na temat różnych pomysłów lub metod rozwiązania problemu i są gotowe trzymać się schematów / standardów działania nawet, jeśli mają konkretne informacje mówiące o nieefektywności takiego podejścia.

Chcemy, by w zespole panowało przekonanie, że w każdej sytuacji możemy swobodnie podzielić się pomysłem rozwiązania danego problemu, który zostanie wysłuchany i rozważony. Przekonanie, że decyzje są podejmowane z uwzględnieniem punktów widzenia różnych osób. Nie oznacza to, że musimy się z każdym zgadzać – upraszczając, wystarczy że członkowie zespołu czują się wysłuchani a manager wyjaśni, dlaczego zdecydował się (nie) realizować ich pomysł(u).

Jak może przejawiać się ta dysfunkcja w Twoim zespole?

    • Nie kupują decyzji zespołu – jeśli decyzja zespołu jest niezgodna z ich punktem widzenia, nie wspierają jej realizacji
    • Nie sabotują decyzji zespołu – oni się pasywnie angażują. Przytakują podczas spotkania, ale potem wracają do biura i mówią innim: „to nie zadziała…”
    • W sytuacji trudnej mówią: „ja od początku mówiłem, że to nie była dobra decyzja”
    • Wyrażają (mniej lub bardziej bezpośrednio) opinię, że ich punkt widzenia i tak nie będzie brany pod uwagę

4. Unikanie odpowiedzialności

Członkowie zespołu, którzy nie czują odpowiedzialności za całokształt zadania zajmują się tylko swoim obszarem działania. Jeśli dostrzegą popełniany przez kolegę błąd, często zachowają to dla siebie i w efekcie nikt nie koryguje procesu (do momentu, aż nieprawidłowość spostrzeże lider – pytanie tylko, kiedy to nastąpi?).

Zespoły, które zaangażują się w proces podejmowania decyzji (czasem przeradzający się w konflikt) nie obawiają się później wymagać wysokich standardów efektywności od siebie i innych. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich, czują więc, że jest na miejscu dawanie informacji zwrotnej nie tylko na linii manager-podwładny, ale również między kolegami równymi stopniem.

Jak może przejawiać się ta dysfunkcja w Twoim zespole?

 

  • Nie dają sobie informacji zwrotnej – pozytywnej czy negatywnej
  • Nie zadają pytań, nie podejmują dyskusji ze współpracownikiem, gdy coś nie działa. Prędzej zwrócą się do przełożonego, by on „coś z tym zrobił”
  • Unikają rozmowy o zasadach zespołu, które dotykają odpowiedzialności i/lub współodpowiedzialności
  • Ignorują błędy, które nie dotyczą ich obszaru odpowiedzialności. Nawet, jeśli zorientują się, że coś idzie w złym kierunku, nie przekazują innym takiej informacji czy wątpliwości
  • Mówią: „nie mam czasu i energii i czasu na takie dyskusje…” – np.: w kontekście udzielania informacji zwrotnej

5. Brak przywiązywania uwagi do rezultatów

Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają odpowiedzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół. Zamiast ich osobistego budżetu, ich kariery, ich statusu.

Jak może przejawiać się ta dysfunkcja w Twoim zespole?

 

  • Przez brak przepływu ważnych informacji (spowodowane brakiem myślenia o tym, komu warto przekazywać ważne informacje związane z klientem, produktem lub kluczowymi procesami)
  • Przez osoby, które dbają o swoją efektywność, działanie, wizerunek kosztem innych członków zespołu (np.: nie zwracając uwagi na koszty, które inni ponoszą w związku z ich działaniem / sukcesem)
  • Dążą do realizacji własnych pomysłów bez wysłuchiwania innych propozycji, możliwości i rozwiązań.