DLACZEGO NASZ FEEDBACK NIE DOCIERA DO ODBIORCY?

Pływamy w oceanie feedback’u…

Informacje zwrotne (ang. feedback) docierają do nas ze wszystkich stron. Przełożony komentuje postępy w naszym projekcie, nauczycielka informuje, że w tym miesiącu nasze dziecko poprawiło zachowanie, kolega zaprasza nas na nieformalną zespołową integrację, w firmie zostaje przeprowadzona ocena 360, teściowa dobiera dokładkę szarlotki i pyta o przepis, koleżanka po kwadransie dyskretnie zdejmuje podarowany przez nas sweterek i ukradkiem chowa go w torbie…

Niektóre z tych informacji odbieramy jako przyjemne, dowartościowujące i pożyteczne, część jest neutralnych, inne budzą nasz opór. A skoro budzą opór, to ignorujemy je lub zaprzeczamy ich treści. Feedback odbija się od muru.

W tym artykule skoncentrujemy się na jednym z mechanizmów opisanych w książce Douglasa Stone’a i Sheili Heen “Dziękuję za informację zwrotną”, który sprawia, że nie potrafimy feedbacku przyjąć i z niego skorzystać. Pozwoli nam to lepiej zrozumieć, czemu czasem nasz własny feedback nie trafia do adresata.

• Feedback – wszystkie informacje, które otrzymujemy z otoczenia na swój temat. Mogą być werbalne i niewerbalne, udzielane świadomie lub nie, poprawne psychologicznie (np. sformułowane jako “komunikat ja”) lub zupełnie potoczne.

3 rodzaje feedback’u

Docierające do nas liczne informacje zwrotne (niezależnie od ich treści, kontekstu, tego czy są pozytywne czy negatywne) nazywamy zbiorczo „feedbackiem”, jednak można je podzielić na 3 kategorie:

• Uznanie (podziękowanie, docenienie). Dzieci na placu zabaw często wołają “-Mamo, tato, popatrzcie!” lub przybiegają z rysunkiem “Zobacz, jaki ładny!”. Jako dorośli ludzie nie dopominamy się o uznanie w tak otwarty sposób, co wcale nie znaczy, że mniej nam zależy na byciu docenianym! 🙂
• Coaching (podanie lepszego sposobu, jak coś zrobić). Kiedy starszy stażem kolega wyjaśnia ci, jak zautomatyzować wypełnianie raportów, jest to rodzaj coachingu. Są nim również np. wskazówki udzielane przez instruktorkę narciarstwa (“Krzyżujesz narty – wywrócisz się!”)
• Ocena (tego, jak wygląda twoja sytuacja). Jeśli szef mówi ci, że jest zadowolony z twoich wyników i że myśli o twoim awansie, jest to ocena (w tym przypadku – pozytywna). Ocena stawia cię w rankingu: porównuje twoją sytuację do sytuacji innych lub twój obecny wynik do wcześniejszych (Nastąpiła poprawa? Pogorszenie? Jak wypadasz na tle grupy?)

Konflikt potrzeb. Chcę rozwoju czy akceptacji?

Kłopoty zaczynają się, kiedy przyjdziemy do szefa po wskazówki dotyczące poprawienia sposobu naszej pracy, a on poklepie nas po ramieniu mówiąc: “Świetnie sobie radzisz, rób tak dalej!”. Istnieje ryzyko, że do dalszej pracy zabraknie nam danych, a dodatkowo poczujemy się zostawieni sami sobie. Bardziej nerwowe osoby mogą zacząć obawiać się, że jeśli szef nie inwestuje czasu i uwagi w mój rozwój, to może myśli o zwolnieniu..?
Pracownik oczekiwał coachingu, a dostał docenienie. Czy jednak czuje zadowolenie i satysfakcję? Niekoniecznie. Pomimo najlepszych intencji managera, który chciał go pochwalić. Feedback nie dotarł.

Rozważmy inną możliwość. Józef jest ambitnym pracownikiem i myśli o awansie. Daje z siebie 200% i jest bardzo skuteczny w działaniu, jednak za każdym razem, kiedy rozmawia z managerem, słyszy garść, całkiem zresztą użytecznych, wskazówek, jak może dalej poprawiać swoje wyniki. Jednak tym, czego Józef potrzebuje się dowiedzieć (a obawia się spytać wprost) jest porównanie jego wyników do innych osób w zespole i informacja, czy zbliża się do upragnionej zmiany stanowiska. Józef potrzebuje oceny, a otrzymuje coaching. W głębi serca zaczyna się buntować przeciwko otrzymywanym wskazówkom i instrukcjom. A co jeśli cały wysiłek do niczego nie prowadzi? Józef powoli zaczyna tracić motywację. Mimo że celem managera było jej podwyższenie.

Sytuacja Stefana jest kontrastowo różna od sytuacji Józefa. Stefan niedawno przeniósł się do Polski ze słonecznych Włoch i ma większe niż przewidywał trudności z przestawieniem się na pracę w obcym języku w nieprzyjaznym, północnym klimacie. Jest jednak zdeterminowany i idzie mu coraz lepiej (mimo że musiał przynieść do biura własny palnik turystyczny i kawiarkę – napój w lokalnym ekspresie nie kwalifikował się jako spożywczy…). Podczas comiesięcznej rozmowy z szefem Stefan słyszy, że jego wyniki znajdują się poniżej średniej w zespole. Wychodzi z rozmowy przygnębiony.
Stefan potrzebował uznania (doceniania), a otrzymał ocenę. Z założenia rozmowy o wynikach miały dawać większą jasność sytuacji i motywować do dbania o jakość pracy, jednak teraz Stefan w milczeniu pije espresso przeglądając LinkedIna…

Pojęcie „feedbacku” jest bardzo szerokie, dlatego możemy mieć złudzenie, że przecież np. Józef chciał feedbacku i go otrzymał. Jednak losowe wybieranie między wyrażaniem uznania, coachingiem i oceną niesie ze sobą ryzyko.

Feedback feedbackowi nierówny. Losowe wybieranie między uznaniem, coachingiem a oceną niesie ryzyko.

Skąd bierze się blokada? Jak ją pokonać?

Udzielanie i dostawanie informacji zwrotnej dotyka dwóch ważnych potrzeb: otrzymania informacji niezbędnych do dalszego rozwoju i poczucia akceptacji. W niektórych sytuacjach pierwszeństwo będzie miał dla rozwój (i w jego imię zniesiemy nawet niedelikatne wytykanie błędów), kiedy indziej dominującą potrzebą będzie otrzymanie wsparcia.

Co więc robić, jeśli często mamy wrażenie, że nasz feedback trafia na mur niezrozumienia?

• Określ potrzeby swoje i odbiorcy. Dopóki rozmówca siedzi z ważną dla niego niespełnioną potrzebą, koncentruje się na niej, a nie na tym, co mówimy. W efekcie ryzykujemy, że nasza informacja zwrotna się „zmarnuje”.
• Jaki rodzaj feedbacku zamierzasz dać (uznanie? coaching? ocena?), a jakiego oczekuje odbiorca? Świadomie dobierając typ informacji zwrotnej będziemy budować motywację do współpracy po obu stronach dialogu.
• Pytaj o oczekiwania. (Czego ode mnie potrzebujesz? Czy chciałbyś otrzymywać więcej/mniej wskazówek? Na ile jest dla ciebie jasne, według jakich kryteriów oceniamy wyniki?)

Książka “Dziękuję za informację zwrotną”. Ciekawej lektury!

Niedopasowany rodzaj informacji zwrotnej to oczywiście tylko jedna z możliwych przyczyn jego nieskuteczności. O innych powodach przeczytacie w świetnej książce Douglasa Stone’a i Sheili Heen “Dziękuję za informację zwrotną. Nauka i sztuka przyjmowania komunikatów zwrotnych, nawet gdy są nieuzasadnione, niesprawiedliwe, źle przekazane i gdy nie masz humoru”.

książka „Dziękuję za informację zwrotną”

Na koniec mam dla Ciebie zaproszenie!

Już 16 października o 10:00 organizujemy webinar „Cechy osobowości a konflikt w pracy – co zrobić kiedy nie wiesz jak dogadać się z konkretną osobą?”, jeśli chcesz poznać odpowiedzi na pytania:

• Psychologia konfliktu między ludźmi – co każdy manager wiedzieć powinien?
• Jak zadbać o osoby z różnymi sposobami komunikacji w zespole? Jak mogę zadbać o jakość komunikacji, by zapobiegać konfliktom?
• Jakie są trzy najważniejsze techniki pracy mediatora w sytuacji konfliktowej?

Zapisz się wypełniając formularz zapisów i śledź przygotowania do wydarzenia na Facebooku lub LinkedIn!

Do zobaczenia!

Autor artykułu i ilustracji: Zosia Augustyniak #