Temat pracy zespołowej jest jednym z kluczowych obszarów zainteresowania dla większości menedżerów pracujących w dużych organizacjach. Niestety jakoś zespoły same z siebie się nie budują, same z siebie nie rozwiązują konfliktów i same dla własnej przyjemności nie podnoszą sobie poprzeczki, by osiągać coraz lepsze rezultaty. Dlatego zadaniem menedżera i jego zespołu, jest pamiętanie o tym, że poza standardowymi obowiązkami zawodowymi trzeba również skupić się na zadaniach i działaniach w zakresie budowania zespołu – tylko tyle i aż tyle. . Bo niestety większość grup i zespołów w organizacjach jest zajęta swoją codzienną pracą (co jest oczywiście ważne) i szybko zapomina o tym, że budowanie i utrzymywanie relacji w zespole to też zadania, które wymagają uwagi i zainteresowania. I chociaż relacje zawodowe są zupełnie inne od relacji prywatnych to nie można odmówić sobie porównania specyfiki funkcjonowania i działania w zespole do specyfiki rozwoju relacji miłosnej. Najpierw jest efekt „wow”, gdy się poznajemy i zaczynamy współpracować. Z czasem coraz mniej polegamy na pobudzeniu i (wspólnej) dobrej zabawie a coraz bardziej na wzajemnym zaufaniu i pewnej przewidywalności. Po dłuższym czasie zostaje już nam sama przewidywalność… A od członków zespołu wymagamy coraz większego zaangażowania, jakby ta siła fascynacji i tej pierwszej mięty miała nie mieć końca. A potem dziwimy się, że pojawia się jakaś frustracja… Relacje pomiędzy członkami zespołu mają ogromny wpływ na ich efektywność oraz poczucie spełnienia i zadowolenia z pracy. Zespoły mogą być niesamowicie silnym katalizatorem i motywatorem działania – zarówno w stronę pozytywną jak i negatywną. O jakie obszary pracy zespołowej warto zadbać, by nasz zespół osiągał coraz to lepsze wyniki? Patrick Lencioni w 2005 roku przedstawił swój model pracy efektywnych zespołów, który ukazał się pod nazwą „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. Jako menedżer, dyrektor i ostatecznie wiceprezes miał doświadczenie w zarządzaniu zespołami szczególnie w obszarze IT (dwie organizacje, z którymi związał się na dłużej w swojej karierze to Oracle i Sybase). Jako konsultant i doradca dla menedżerów firm z listy Fortune 500 (AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Microsoft, Barnes & Noble, SAP, General Mills) jak również wielu instytucji charytatywnych oraz zespołów sportowych potwierdził uniwersalność swojego podejścia budowania efektywnych zespołów zawodowych. Podejście Patricka Lencioniego do budowania efektywności zespołów sprawdza się szczególnie w naszym kraju, gdyż mocno wskazuje kluczowe ograniczenia w pracy zespołowej, które nieświadomie wywołują u nas doświadczenia i lata historii. Kultura folwarku, o której ostatnio sporo wspomina Jacek Santorski*, jest w naszym kraju jednym z kluczowych ograniczeń dla pracy zespołowej. I chociaż osobiście nie do końca zgadzam się ze stwierdzeniem, że taka kultura ma się u nas bardzo dobrze, to jednak nie można zaprzeczyć, że w większości organizacji i zespołów możemy często spotkać elementy dla niej charakterystyczne i jednocześnie niszczące efektywność pracy zespołowej: Brak wzajemnego zaufania Scentralizowany ośrodek decyzyjny Skupienie na realizacji wyłącznie swoich indywidualnych celów Przegląd modelu Pięciu dysfunkcji pracy zespołowej Chociaż wysoka efektywność pracy zespołowej nie jest łatwa do osiągnięcia, trudność nie leży w poziomie skomplikowania całego procesu. Wręcz przeciwnie – często możesz mieć wrażenie, że ktoś gdzieś już o tym mówił czy pisał. Wiele narzędzi i metodologii pracy zespołowej porusza podobne elementy i obszary, bo są to kwestie kluczowe w pracy zespołowej. Moim zdaniem model Patricka Lencioniego bardzo dobrze pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Przy spełnieniu każdego z tych elementów pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie, itp. – niejako „układają się same” w procesie radzenia sobie z dysfunkcjami zespołu. (poniższy opis każdego elementu modelu zawiera jego przeciwieństwo – jak wygląda sytuacja, w której wskazana dysfunkcja nie istnieje). Dysfunkcja pierwsza: brak zaufania. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem na podstawowym emocjonalnym poziomie. Nie obawiają się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie stosują barier ochronnych. Taki poziom zaufania przekłada się na… Dysfunkcja druga: obawa przed konfliktem. Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić z innymi, poddawać w wątpliwość różne punkty widzenia a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania trafnych decyzji. Takie podejście przekłada się na… Dysfunkcja trzecia: brak zaangażowania. Członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt, są wstanie dojść do porozumienia dotyczącego ważnej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część z nich ma odmienne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że wszyscy przedstawiają swoje wątpliwości, wszelkie pomysły i idee zostały wypowiedziane i nic nie zostało zamiecione pod dywan. Z teorii oraz praktyki rozwiązywania konfliktów zdecydowanie większe szanse na pozytywne rozwiązanie sytuacji ma gorąca dyskusja i wyrażenie sprzeciwu lub przedstawienie innego rozwiązania niż potulne przytakiwanie. Ma to decydujące znaczenie, gdyż… Dysfunkcja czwarta: unikanie odpowiedzialności. Członkowie zespołów, którzy angażują się w proces podejmowania decyzji (czasem przeradzający się w konflikt) i postępowanie zgodne z ustalonymi standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie obawiają się wymagać od siebie i innych by cechowali się taką samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich. To z kolei jest istotne, gdyż… Dysfunkcja piąta: brak przywiązywania uwagi do rezultatów. Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają odpowiedzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół. * Wywiad z Jackiem Stantorskim na temat kultury folwarku: http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/801950,kapitalizm-po-polsku-folwark-ma-sie-dobrze.html

Management 3.0 to sposób myślenia o zarządzaniu zespołami przez pryzmat systemu (organizacji) oraz ludzi (członków zespołu). Kluczową różnicą w porównaniu do poprzednich sposobów myślenia (filozofii zarządzania) jest zmiana przyłożenia nacisku, uwagi wobec dwóch wspomnianych czynników. W tym podejściu zadaniem managera jest dopasowanie systemu, w którym ludzie na co dzień pracują, do indywidualnych potrzeb każdego z pracowników. W podejściu zarządzania 3.0 główne działania związane z adaptacją i dopasowaniem są po stronie lidera i organizacji. By skutecznie realizować takie zadanie, manager w podejściu M 3.0 nie zostaje sam – współdzieli tą rzeczywistość z zespołem. Angażuje cały zespół do WSPÓLNEGO wypracowania rozwiązań, które pozwolą dopasować SYSTEM do LUDZI. Taki sposób myślenia pozwala odpowiedzieć na wyzwania wynikające z rewolucji internetu (znana również jako rewolucja digitalizacji, czwarta rewolucja przemysłowa). Rewolucji, która zmienia systemy wartości naszego codziennego życia, również w kontekście naszej pracy. 4 z 10 powodów dla których warto zarządzać zespołem zgodnie z podejściem Management 3.0 Management 3.0 pokazuje jak zbudować samozarządzający się zespół, który jest zdecydowanie przyjemniejszym środowiskiem do pracy – zarówno dla managera jak i jego zespołu. Jednocześnie po kilku miesiącach otwiera możliwości sprawnego zarządzania nieosiągalne dla tradycyjnego podejścia. Samozarządzający się zespół to taki, w którym wszyscy członkowie, nie tylko manager, faktycznie czują się współodpowiedzialni za cele, zadania i problemy codziennej pracy. Management 3.0. dajcie Ci nowy sposób myślenia o tym, jak rozwiązać problemy dotychczas „nierozwiązywalne”. Sporo inspiracji i podpowiedzi jak je rozwiązać systemowo, nie tylko doraźnie. Szczególnie w takich tematach jak budowanie zaangażowania zespołu i motywowanie pracowników. Management 3.0. pokazuje jakie strategie działania możesz dodać do swojego panelu kompetencji, by odpowiadać na zmiany w systemach wartości osób w Twoim zespole. Atmosfera w pracy staje się bardzo ważnym kryterium wyboru pracodawcy dla wysokiej klasy ekspertów. Efekt ten jest coraz większym wyzwaniem dla managerów – jak dbać o atmosferę, by nie tracić na produktywności? Management 3.0. poza strategią zarządzania zespołem dostarcza narzędzi, które możesz wykorzystać w swoim zespole dosłownie następnego dnia po poznaniu go (np.: po szkoleniu). Są to między innymi: Kudos, Champfrog motivators, Delegation poker. *Szczegóły każdego z powyższych z wyjaśnieniem wraz pozostałymi powodami znajdziesz w artykule Management 3.0 – dlaczego warto?

Kultura jako źródło kreatywności pracowników Serdecznie zapraszam do przeczytania części artykułu z grudniowego numeru Personelu Plus. Aby przeczytać całość, skontaktuj się z wydawcą (Wolters Kluwer), aby zamówić magazyn. Kreowanie kultury wspierającej kreatywność pracowników to zgodnie z raportem KPMG* najlepsza odpowiedź na obecne bolączki dużych organizacji w zakresie tworzenia i wdrażania innowacji. Dodatkowo wieloletnie badania prowadzone przez Teresę Amabile (prof. Harvard Business School) jasno pokazują, że środowisko pracy (którego kluczowym elementem jest kultura organizacyjna) ma ogromny wpływ na pracę twórczą pracowników. Tutaj pojawia się duże wyzwanie i jeszcze większa szansa dla działu HR we wspieraniu biznesu – tworzenie kultury organizacyjnej, która będzie angażowała wszystkich pracowników w rozwój organizacji poprzez tworzenie innowacji. By efektem kultury organizacyjnej były faktycznie innowacyjne rozwiązania powinniśmy skupić się na wspieraniu pracowników w pięciu kluczowych obszarach: analizie pojawiających się problemów, poszukiwaniu inspiracji, generowaniu pomysłów, testowaniu ich w zetknięciu z klientami (wewnętrznymi lub zewnętrznymi) oraz w analizie potencjału wdrażanych rozwiązań. By to osiągnąć potrzebujemy zarówno budować postawę pracowników jak i rozwijać konkretne kompetencje: Umiejętność kreatywnego myślenia, czyli analizy problemu, odkrywania potrzeb klientów, generowania różnorodnych pomysłów oraz ich oceny, tworzenia i testowania prototypów rozwiązań. Promowanie postawy otwartości wobec nowych rozwiązań, podejmowania skalkulowanego ryzyka oraz osobistego angażowania się w tworzenie, rozwój oraz wdrażanie nowych pomysłów. Proces rozwoju konkretnych kompetencji nie stanowi większego problemu – dobrze zaplanowane warsztaty umiejętności kreatywnego myślenia, sesje kreatywne w firmie moderowane przez doświadczonych trenerów oraz coaching dla kadry menedżerskiej przełożą się na szybki rozwój tych umiejętności. Na szczęście umiejętność kreatywnego myślenia to coś, co każdy z nas posiada – nie jest więc to uczenie się czegoś od nowa a tylko odkrywanie własnego potencjału twórczego. Zdecydowanie większym wyzwaniem okazuje się zaprojektowanie i prowadzenie procesu budowanie postawy pracowników. W swoim raporcie KPMG wskazuje cztery, konkretne elementy kultury organizacyjnej, które powinny być w centrum naszych zainteresowań by kultura faktycznie przekładała się na postawę proinnowacyjną: Poczucie, że dobre rozwiązania już nam nie wystarczą. Przekonanie, że różnorodność niesie ze sobą ogromne korzyści. Akceptacja potknięć i nietrafionych pomysłów. Kreatywność to zadanie dla wszystkich.

Management 3.0 pokaże Ci jak zbudować samozarządzający się zespół, który jest zdecydowanie przyjemniejszym środowiskiem do pracy i zarządzania. Tekst został napisany w duchu satyrycznym – czyt. prezentuje świat poprzez komiczne wyolbrzymienie, ale nie musi proponować żadnych rozwiązań pozytywnych. Chociaż nie do końca, bo jednak jakieś inspiracje do wyboru rozwiązań pozytywnych wskazanych problemów się pojawiły w treści. Historia wprowadzająca w zagadnienie: Rozpoczynasz spotkanie ze swoim zespołem po tygodniu, który najchętniej wymazałbyś ze swojego pamiętniczka. Ewentualnie zostawił puste strony na każdy dzień. To było 5 dni spotkań, poprawiania raportów, potwierdzania planów na kolejne miesiące oczywiście wtedy, gdy masz na to najmniej czasu… problemy jeden za drugim, każdego dnia skrzynka e-mail wrzeszczy nieprzeczytanymi wiadomościami a Krysia i Maciek poszli na zwolnienie bo już nie dawali rady. I pewnie słusznie. Tak, to te kilka dni w roku, które chcesz jak najszybciej zapomnieć. Wymazać z pamięci. Zgnieść kartkę z pamiętniczka z tą datą i triumfalnie wyrzucić do kosza. Tak jakby to było tylko nieudane wyobrażenie… Więc rozpoczynasz to spotkanie w poniedziałek po takim tygodniu i w 5 minucie dowiadujesz się, że tydzień temu pojawiła się eskalacja od ważnego klienta. Już czujesz to ukłucie w serduszku. Adrenalina nie pyta, ona po prostu strzela mocno w Twój krwiobieg a Ty już widzisz kolejne dni, które będą kolejnymi pustymi stronami w Twoim pamiętniczku… wtem zaczynasz mieć wrażenie, że śnisz… że to jakaś bajka. C się dzieje? Może już jesteś w niebie, bo poprzedni tydzień jednak był jeszcze gorszy niż się spodziewałeś? Może to już szósta kawa dzisiaj wzrosła Twoje fale mózgowe na lekko nielegalny poziom? Całe to uczucie ekstazy bierze się z tego, że Kasia właściwie już zadzwoniła do tego klienta, wyjaśniła sytuację i zebrała informacje o co tak właściwie ten Wietnam? Następnie razem z Karoliną obdzwoniły kilka innych działów, by zebrać kluczowe informacje co tak naprawdę wydarzyło się po naszej stronie, że się taka chryja zrobiła… Konrad wymyślił dwa lub trzy rozwiązania, jak możecie do tego podejść i razem proponują Ci, byście dzisiaj usiedli na 15 min. w czwórkę, podjęli decyzję co dalej w tej sytuacji i zaplanowali kolejne kroki. Brzmi jak utopia? Da się to zrobić w praktyce. To właśnie jest samozarządzający się zespół. „We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.” – Albert Einstein

W podejściu zarządzania 3.0. głównym zadaniem managera jest dopasowanie systemu, w którym ludzie na co dzień pracują, do indywidualnych potrzeb każdego z pracowników. Główne działania związane z adaptacją i dopasowaniem są po stronie lidera i organizacji (a nie pracownika). Kluczowe pomysły twórcy Management 3.0. – Jurgena Appelo – na to w jaki sposób tworzy takie środowisko pracy zbierają się do krótkiej listy sześciu kluczowych działań. Brzmi to sensownie, bo iloma rzeczami na raz możemy się zajmować? 🙂 Wspomniane działania to: Energize people Empower teams Align constrains Develop competence Grow structure Improve everything Energize people + Empower teams = angażuj zespół w proces współtworzenia – celów, sposobów realizacji, terminów, w proces podejmowania decyzji. Im więcej ważnych tematów omawiasz razem z zespołem (zamiast komunikowania swojej decyzji) tym większa przestrzeń do poczucia, że faktycznie razem tworzymy sobie środowisko pracy w zespole. Przykłady: Masz przygotować budżet na przyszły rok – usiądź z zespołem i ustalcie wspólnie co powinno się w nim znaleźć (jakie są priorytety dla całości lub części budżetu) Planujesz wyjazd integracyjny dla zespołu – podczas jednego spotkania poproś wszystkich, by podpowiedzieli Ci pomysły co możecie robić / gdzie możecie pojechać na integrację. Jeden z członków zespołu notorycznie spóźnia się na spotkania – podczas spotkania zespołu zapytaj, czy tylko Ty na to zwracasz uwagę (może innym to nie przeszkadza i wtedy Ty musisz się zastanowić nad sobą ;)) WAŻNE OD AUTORA: zanim rzucisz się do współtworzenia z zespołem wszystkiego, zastanów się nad poziomem jego dojrzałości. Szczególnie kwestie związane z relacjami i wspólnym podejmowaniem decyzji (np.: rozwiązywaniem konfliktów) działają w modelu współtworzenia, jeśli zespół prezentuje duży poziom dojrzałości (ma wysoki poziom zaufania i co najmniej niezłe kompetencje komunikacyjne) Align constrains + develop competence = praca, która ma sens i cel – jeśli jesteś jednym z tych managerów, którzy myślą sobie: „ta, jasne, już widzę to samozarządzanie się zespołu. Jak się będą samozarządzać, że na koniec ja po pośladkach dostanę jak przyjdzie do raportowania KPIjów” to ten obszar będzie dla Ciebie! Bo wspomniane samozarządzanie wymaga określenia pewnego terytorium (ram, w których możemy się poruszać) oraz planowania rozwoju kompetencji (by zespół dojrzał do idealnej wersji samozarządzania się). Narzędziami, które pomagają w nadaniu struktury rzeczywistości zespołu w realiach M 3.0 są OKRy (do definiowania celów) oraz doprecyzowany sens pracy wykonywanej przez zespół. Tutaj możesz się śmiało wyżyć: ustalamy cele, wartości zespołu którymi mamy się kierować, umawiamy się na raportowanie, robimy plany rozwoju kompetencji (by nasi geniusze stawali się jeszcze genialniejsi). Plan, egzekucja, raportowanie, poprawki i jedziemy kolejny rok! Dawaj dawaj, bo targety się same nie zrobią! Ważne: zwróć uwagę, że w powyższej treści są określenia „-my”. ustalaMY cele, które są najważniejsze (dla zespołu czy dla osoby – jeśli mówimy o celach rozwojowych). OkreślaMY wartości, którymi chcemy się kierować w zespole. DefiniujeMY mierniki celów, z których rozliczamy się w określonym czasie. To jest dobry punkt startu do nadania jasnego, wspólnego celu i sensu pracy, którą wykonujemy jako zespół. W Management 3.0 tym, co trzyma nasze dzikie wnętrze przed rozpasaniem się, lenistwem, olewanymi terminami i efektami niskiej jakości jest chęć dążenia (motywacja do czegoś), zamiast narzucone ograniczenia (motywacja od czegoś – unikania)*. W pewnym uproszczeniu. *Oczywiście motywacja do czegoś i od czegoś nie jest tak prosta jak to przedstawiłem w jednym zdaniu. Taka uroda natury ludzkiej. Ale jak ten temat Cię zainteresował to daj znać – napisz – a ja przygotuję tekst doprecyzowujący jak jest z tą motywacją. Grow structure + improve everything = poprawiaj system tworząc strukturę wspierającą tworzenie wartości ORAZ ludzi – myśl o procesach i procedurach w Twojej organizacji jako o czymś, co podlega zmianom (szybciej lub wolniej). To oznacza, że przy odpowiednich argumentach (i odpowiedniej ilości czasu) możesz zmienić te elementy systemu, które najbardziej „bolą” Twój zespół. Planując, przygotowując, realizując zmiany myśl o rozwiązaniach systemowych, które kiedyś mogą stać się nowym status quo. Twój zespół wkurza się na kiepską jakość danych dostarczanych przez inny dział? Zamiast stwierdzenia „taki mamy proces” lepiej spędzić chwilę nad szukaniem pomysłów w obszarze: co możemy zrobić, by to poprawić lub zmniejszyć wpływ na nasz zespół? Tickety od klientów spływają z chamskimi komentarzami, mało merytoryczne, bez konkretnych informacji? Zastanów się z zespołem jakimi narzędziami możecie zaangażować klientów do poprawienia „jakości” dostarczanych Wam informacji. System, z którego korzystacie jest przestarzały i ma ograniczone funkcjonalności? Przygotujcie propozycję dobrej alternatywy do zaprezentowania osobom decyzyjnym w międzyczasie testując elementy tego usprawnienia (np.: pół automatyzację z pomocą nieśmiertelnych arkuszy Excela). WAŻNE OD AUTORA: jako psycholog twórczości z wykształcenia wychodzę z romantycznego założenia, że wszystko da się poprawić a świat stoi przed nami otworem. Później ukończyłem studia podyplomowe z monitorowania badań klinicznych (branża farmaceutyczna w swoim szkielecie i krwiobiegu ma raczej-nie-zmienialne-procedury) i zrozumiałem, że… no cóż, nie zawsze stoimy przed tym otworem, który jest przez nas pożądany (red: przepraszamy za mało wyszukany humor autora). W praktyce, jeśli masz szefa, który za nic w życiu nie zmieni czegoś, co Twój zespół bardzo „wkurza”, lepiej zastanowić się nad tym jak zmniejszyć odczuwanie tegoż wkurzenia, niż komentować „sorry, taki mamy klimat”. Jeśli na rynku dzieje się całkiem nieźle, zawsze też warto rozważyć opcję: „a który pracodawca daje możliwości tworzenia takiego środowiska, które będzie dobre dla mojego zespołu?” Czujesz się zaintrygowana/zaintrygowany ideą Managementu 3.0? Sprawdź naszą ofertę szkolenia # i wypróbuj to podejście w praktyce! Chcesz dostawać od nas oferty specjalne? Dołącz do naszej społeczności na Facebooku lub LinkedIn!

Employee experience to suma doświadczeń pracownika, które zgromadził w kontakcie z naszą firmą i jej reprezentantami w kontekście potencjalnego, następnie rzeczywistego miejsca pracy. Począwszy od doświadczeń związanych z rekrutacją i wdrożeniem na stanowisko (onboarding), przez działania związane z angażowaniem pracowników (w tym projekty rozwojowe), prozę codziennego życia związaną z wykonywaniem zadań, relacjami z współpracownikami, szefem czy pracownikami innych zespołów. Finalnie po doświadczenia z trudnych sytuacji, rozmów czy rozstaniem z organizacją. Wszystko to, z czym pracownik się styka w kontakcie z naszą organizacją, przekłada się na jego doświadczenia i opinię o pracodawcy – employee experience. Termin ten wyrasta na kanwie customer experience, czyli podejściu do projektowania doświadczeń klientów. Owocowe czwartki stworzyły już pewną legendę kulturową na temat środowiska pracy w korporacji w Polsce. Stworzyły tę legendę, by w sposób satyryczny ukazać problem, z którym coraz częściej mierzą się pracodawcy w Polsce: motywacja do pracy w konkretnej firmie to już nie tylko wynagrodzenie i prestiż stanowiska. To coraz częściej też wygląd i aranżacja przestrzeni biura, odległość z biura do domu, doświadczenia związane z „fajnością” przełożonego, chęcią do pomocy współpracowników czy kulturą organizacji uwzględniającej potrzeby pracowników lub ochronę środowiska… czyli suma doświadczeń i wrażeń pracownika. Gdy coraz bardziej świadomi ludzie ścierają się z kulturą organizacji nastawioną na produktywność za wszelką cenę (co często kończy się wyzyskiem), ich doświadczenie w roli pracownika jest raczej średnie… a jeśli mam średnie doświadczenie z jakimś produktem czy usługą (np.: aplikacją bankową) to co robię? Zmieniam dostawcę. Dlaczego nie mógłbym tego samego podejścia wykorzystać do pracy? I zmienić dostawcę pracy – są przecież inne firmy na rynku.

Gdy z dnia na dzień zmienia się nasza rzeczywistość rolą menedżera jest sprawne działanie w poszukiwaniu rozwiązań, które pomogą zespołowi odnaleźć się w trudnej sytuacji. W pierwszych krokach warto pomyśleć o trzech zagadnieniach: sposób komunikacji i przepływu informacji; sposób organizacji pracy w nowych realiach; sposób na radzenie sobie z pojawiającymi się emocjami. W sytuacji nagłej zmiany, niepewnego kontekstu pracy powinniśmy zadbać przede wszystkim o sprawne „lądowanie” w nowej sytuacji, czyli zadbanie o komfort codziennego funkcjonowania oraz sprawną realizację zadań. To oznacza, że od samego początku powinniśmy spodziewać się spadku produktywności, zaangażowania i możliwości realizacji założonych celów. Jednocześnie, mając tą świadomość powinniśmy się pocieszać świadomością, że pierwsza czkawka rzadko przekłada się na długotrwały spadek produktywności pracy zespołowej, jeśli sprawnie zadziałamy w trzech obszarach: Kreatywność jest to umiejętność tworzenia dużej liczby różnorodnych i oryginalnych pomysłów.