W pierwszej części artykułu (znajdziesz go TUTAJ) poznałeś/aś szybkie, praktyczne sposoby rozwiązania kluczowych problemów pierwszego szoku: co zrobić na początku trudnej sytuacji, by zadbać o komfort emocjonalny? W jaki sposób najlepiej się komunikować w trudnej sytuacji? Jak przeprowadzić rozmowę dbając o komfort emocjonalny? Poniższa treść napisana jest jako kontynuacja, pozwala się zagłębić w temat i zrozumieć mechanizmy stojące za emocjami w szerszym kontekście. Tworzyliśmy ją na podstawie założenia, że im lepiej znamy nasz organizm i procesy w nim zachodzące, tym łagodniej odbieramy rzeczywistość. Znajomość prezentowanych tu metod i narzędzi: Pomoże Ci zaplanować działania w horyzoncie średnio i długoterminowym Podpowie w jaki sposób radzić sobie, gdy szybkie sposoby nie osiągają spodziewanych efektów (bo sprawa jest poważniejsza) Zacznijmy od podstaw psychologii, byśmy startowali z konkretnego poziomu wiedzy. Wyróżniamy 3 kategorie stanów emocjonalnych: 1. Negatywne np. złość, strach, dyskomfort, panika, przerażenie 2. Neutralne np. spokój, zaskoczenie, odprężenie 3. Pozytywne np. radość, nadzieja, rozbawienie, szczęście Czy w związku z powyższym, skoro mam zadbać o komfort to, czy to oznacza, że mam robić wszystko bym jako szef lub pracownik miał warunki zapewniające wygodę czy spokój? Jak to zrobić skoro obecnie z każdej strony otrzymujemy mnóstwo informacji, które wręcz naruszają spokój? Zanim podpowiem, jak każdy z nas może zadbać o swój komfort emocjonalny, przedstawię model ABCD opisany w książce „ABC Twoich emocji”. Wyobraźmy sobie pracownika dużej międzynarodowej firmy, który na co dzień pracował stacjonarnie. Przyjmijmy, że ma na imię Paulina. Paulina otrzymuje informację, że w związku z rozpowszechniającym się wirusem od jutrzejszego dnia ma pracować zdalnie w domu. Model ABCD zakłada, że każda litera symbolizuje czynnik, który wpływa na cały proces reagowania na sytuację. A — to zdarzenie, jakie miało miejsce, fakt: to, co widzę, słyszę, czuję, to co się wydarzyło? B — to moje myśli, przekonania i postawy, jakie mam na temat zdarzenia A C — to moje emocjonalne odczucia, jakich doświadczam poprzez myśli, przekonania i postawy B D — to, co zrobiłam/em reagując na zdarzenie A Powróćmy do Pauliny. A — co się wydarzyło? -> Paulina otrzymuje informację, że ma pracować zdalnie w domu. B — jakie Paulina ma myśli, przekonania, postawy na temat pracy zdalnej w domu? Tutaj, zależnie od czynników indywidualnych, możemy mieć już kilka reakcji: B1 – „Taki rodzaj pracy jest nie efektywny, będę miała problem ze skupieniem się na pracy. Jak ja się zdzwonię ze wszystkim, skoro jak pracują w biurze to mam z tym problem. Nie chcę w taki sposób pracować”. B2 – „Ooo fajnie, że umożliwili taką formę pracy w mojej firmie. Spróbuję czegoś innego. Dobrze jest nauczyć się pracować na odległość. Przyda się na przyszłość”. B3 – „Co za świetna wiadomość. Nie będę stać w korkach, jadąc rano do biura. Jeszcze jak szybciej wykonam zadania, to będę mogła, więcej czasu poświęcić dla moich dzieci”. C — jakie emocje odczuwa Paulina w związku ze swoją myślą, przekonaniem, postawą? C1 – strach, frustracja C2 – zaskoczenie C3 – radość, ekscytacja. D — co Paulina ostatecznie zrobiła? D1 – Paulina poszła na zwolnienie lekarskie. D2 – Paulina z zaciekawieniem rozpoczęła nową formę pracy. D3 – Paulina z wielkim zapałem rozpoczęła pracę zdalną. Powyższe opisy pokazują, że to na podstawie myśli, przekonań i postaw Paulina wytworzyła odczucia emocjonalne, na podstawie których rozpoczęła dane działanie. Emocje nadały kierunek, za którym podążyło konkretne działanie. Zaznaczę, że dla prawidłowego funkcjonowania (i zachowania dobrego samopoczucia) potrzebujemy doświadczać wszystkich emocji, w kontekście różnych sytuacji. Standardem jest zatem sytuacja, w której w ciągu dnia możemy doświadczać zarówno negatywnych emocji (strach, obawy, lęk), jak również mieć przebłyski pozytywnych emocji (nadzieja, radość). W trudnej sytuacji, w jakiej znajdujemy się dzisiaj, wiele osób doświadcza głównie emocji negatywnych, które swoje źródło mają w myślach, przekonaniach i postawach, finalnie obniżając nasze samopoczucie i komfort emocjonalny. Odpowiadając na pytanie: co można zrobić, by zadbać o komfort emocjonalny? Wystarczy zadbać o to by nasze myśli, przekonania i postawy sprawiały pozytywne lub neutralne odczucia emocjonalne. Jak to zrobić dla siebie samego?  Autorzy książki „ABC Twoich emocji” proponują filtrowanie myśli poprzez 5 zasad zdrowego myślenia tzw. 5ZZM. To, co ja proponuję to: zapisz daną myśli i sprawdź na ile pytań z poniższych, odpowiesz tak. Czy ta myśl jest oparta na fakcie: na tym, jak jest rzeczywiście? Czy ta myśl pomaga Ci chronić Twoje zdrowie i życie? Czy ta myśl pomaga Ci osiągnąć Twoje cele (bliższe i dalsze)? Czy ta myśl pomaga Ci: uniknąć niepożądanych konfliktów międzyludzkich lub skutecznie radzić sobie z konfliktami międzyludzkimi? Czy ta myśl pomaga Ci czuć się, tak jak chcesz się czuć? Jeżeli na co najmniej 3 pytania odpowiesz tak, to oznacza, że dana myśl jest zdrowa. Jeżeli dla danej myśli masz co najmniej, 3 odpowiedzi nie to oznacza, że dana myśl nie jest zdrowa. Dla przykładu: „Nie chcę w taki sposób pracować.” Nie Nie Nie/Tak Nie Nie Wtedy warto daną myśl przekształcić na taką, która spełni zasady zdrowego myślenia jak np. „Pierwszy raz doświadczę pracy zdalnej. Jest to dla mnie nowość. Popracuję tak co najmniej miesiąc i dopiero wtedy ocenię, jak mi się pracuję w takiej formie.” Jak jako manager możesz wpłynąć na pozytywne myśli, przekonania i postawy? Każdy ma prawo do własnych myśli i przekonań. Jako manager możesz dostarczać swojemu zespołowi informacji, które mogą wpłynąć na stworzenie pozytywnej myśli, przekonania na dany temat. WAŻNE: takie podejście nie oznacza manipulacji. Jeśli dostarczasz pracownikom informacje (np.: możliwość spojrzenia z innej perspektywy), nie wpływasz na to w jaki sposób oni podejmują decyzję. Każdy z nas i tak finalnie sam podejmuje decyzję, które informacje wybiera jako kluczowe. Dlatego warto pokazać swoją otwartość na komunikację z zespołem i wspólne rozwiązywanie problemów. Dzielenie się przemyśleniami i różnymi punktami widzenia. Z każdym indywidualnie porozmawiaj, by poznać myśli i przekonania pracowników. Często od samych pracowników otrzymasz mnóstwo argumentów, na podstawie których możesz pomóc osobie z negatywnymi myślami i przekonaniami. Co konkretnie możesz zrobić: Przedstaw szczerze swoje stanowisko w danej sprawie oraz jakie argumenty za nim stoją Pokaż plus i minusy. Skorzystaj z informacji, jakie otrzymałeś od zespołu, które pozytywnie wpływają na postrzeganie danej sytuacji Zaprezentuj zmianę jako sytuację, w której jest szansa na nowe rozwiązania z korzyścią dla zespołu (np.: na wprowadzenie narzędzi, których od dawna potrzebowaliście) Zapytaj, czego zespół od Ciebie potrzebuje? Jak sobie wyobrażają funkcjonowanie w danej trudnej sytuacji? Poszukaj przykładów innych zespołów, w których miała miejsce podobna trudna sytuacja. Opiszą ją, pokaż sposób, w jaki zespół sobie poradził (np.: ostatni kryzys gospodarczy) Co możesz zrobić dodatkowo: stwórzcie swój plan działania oraz zapiszcie to, co pozytywnego widzicie w danej sytuacji i powieście w widocznym miejscu. Emocje przychodzą i odchodzą, wymieniają się, rzadziej dominują na dłuższy okres. Jeśli jednak coś już dominuje codzienność, warto w otoczeniu umieścić treści, które wesprą naturalne mechanizmy (wymiany emocji) i zapewnią nam więcej pozytywnych doświadczeń. Zobacz teraz: Jak zadbać o efektywną realizację zadań? Źródło: „ABC Twoich emocji” Maxie C. Maultsby jr., Mariusz Wirga, Michael DeBernardi.

Specyfika naszych projektów wymaga od nas jako zespołu realizacji działań w formie zdalnej oraz współpracy w zespole rozproszonym. Biorąc pod uwagę osobiste doświadczenia oraz wiedzę zdobytą podczas współpracy z klientami (w kontekście budowania zespołów rozproszonych) stwierdziliśmy, że wiedza na temat tego co się sprawdza w takich realiach może okazać się dzisiaj bardzo przydatna managerom. Dlatego uruchomiliśmy platformę e-learningową i zapraszamy na nasze kursy prowadzone w formule online. Poniższe propozycje są ramowe i w zależności od indywidualnych potrzeb, mogą być modyfikowane tak aby w pełni odpowiadać na potrzeby konkretnej organizacji. Cele kursu online: Przekazanie wiedzy dotyczącej organizacji pracy, realizacji zadań i motywacji w kontekście pracy zdalnej Analiza sytuacji zespołu oraz określenie planu działania w zakresie utrzymania wysokiego poziomu produktywności w pracy zdalnej Wypracowanie schematów działania dla swojego zespołu w obecnej sytuacji Poznanie narzędzi wspierających efektywną realizację zadań w pracy zdalnej Przygotowanie narzędzi (prezentacji), które manager będzie mógł wykorzystać podczas spotkań prowadzonych z zespole Przygotowanie planu na najbliższy tydzień, który pomoże przetestować nowe rozwiązania – na jakie narzędzia się decydujemy, jak widzimy naszą współpracę? Założenia techniczne do każdego z bloków tematycznych: Każdy moduł realizowany jest w formie 30-45 min. webinaru wprowadzającego (wiedza) oraz serii 2-godzinnych modułów szkoleń on-line Szkolenia on-line prowadzone są w formie synchronicznej – trener pracuje razem z uczestnikami w ustalonym terminie w określonych godzinach Do szkoleń on-line uczestnicy otrzymują zadania do realizacji w formie asynchronicznej (samodzielne korzystanie z platformy kursów on-line, na której trener odpowiada na pytania w ciągu 48 godzin) Do udziału w webinarach i kursach uczestnicy muszą być wyposażeni w: komputer ze stałym dostępem do internetu; słuchawki z mikrofonem; telefon typu smartfon (z możliwością korzystania z przeglądarki) Bloki tematyczne proponowane w ramach kursów online  zakresu pracy zdalnej – mogą być realizowane pojedynczo lub jako całość: I Blok: „Strategia w działaniu managera w sytuacji kryzysowej – na co zrwrócić uwagę aby zespół działał efektywnie? II Blok: „Efektywność pracy zdalnej – w oparciu o poziomy Lencioniego” III Blok: „Komfort emocjonalny w zespole w sytuacji kryzysowej / trudnej” IV Blok: „Realizacja zadań w kontekście pracy zdalnej” V Blok:  „Efektywne spotkania on-line – sposoby i narzędzia” VI Blok: „Efektywna komunikacja pisemna – rozmowy na czat-ach i wiadomości e-mail” W celu uzyskania szczegółowych informacji i pełnego programu poszczególnych modułów, zapraszamy do kontaktu: Monika Bursztyńska Tel: 536 755 075 Mail: monika@generatorpomyslow.pl W  

Dobra współpraca w zespole wymaga ćwiczenia i rozwoju umiejętności związanych nie tylko z komunikacją. Sprawnie działający zespół niestety nie buduje się sam. Jako managerowie odpowiadamy zarówno za wyniki własne jak i własnego zespołu (czyli też synergię współpracy pomiędzy ludźmi), ale spójrzmy prawdzie w oczy: priorytety głównie są ustawione na efektywność realizacji zadań. Od czasu do czasu przypomina się nam, że dobrze by było zadbać o integrację i efektywną współpracę. W niniejszym artykule mam zamiar pomóc Ci właśnie w tych momentach: gdy potrzebujesz konkretnego pomysłu jak zadbać o swój zespół w całości, z myślą o dobrej atmosferze i klimacie sprzyjającym produktywności.

Współpraca w zespole i efektywna komunikacja opierają się na zaufaniu, które mamy do siebie wzajemnie w zespole. W poprzednim artykule przygotowałem kilka pomysłów na proste ćwiczenia teambuildingowe, które możesz zrobić podczas spotkania lub wyjazdu integracyjnego. W tej części dowiesz się więcej o tym jakie ćwiczenia współpracy w zespole możesz wykorzystać, by zadbać o efekty w dłuższej perspektywie czasu. Link do poprzedniego artykułu: Praca zespołowa na poważnie. Poradnik dla managera jak podczas wyjazdu integracyjnego zrobić mądre zabawy teambuildingowe # DZIAŁANIA DŁUGOFALOWE: podczas wyjazdów integracyjnych, korzystając z zabaw i ćwiczeń teambuildingowych zainicjujesz proces budowania zaufania w zespole, ale ważne jest też wdrożenie konkretnych działań w codziennej pracy zespołu. To trochę tak jak z zaufaniem w związku – możesz organizować świetne randki dla dwojga, ale bez codziennych, pozytywnych doświadczeń na dłuższą metę nie da rady. Nawet Tajemniczy Don Pedro Szpieg z Krainy Deszczowców tu nie da rady… Możesz jednak zadbać o lepsze relacje (w zespole, nie randkowe) korzystając z: Pomysł 1: pozytywnej informacji zwrotnej. Wiem, brzmi jak truizm powtarzany przez „kołczów” światowej klasy. Ale serio, pozytywna informacja zwrotna (nawet jeśli nie powoduje opadu szczęki), udzielana stale co jakiś czasu sprawia cuda. Dawaj członkom zespołu pozytywny feedback i zachęcaj ich do tego, by też dzielili się dobrym słowem na temat zaangażowania i/lub efektów działania współpracowników. Narzędziowo fajne do tego będą Kudosy – tutaj gotowiec do szybkiego przygotowania i wysłania: https://kudobox.co/#choose Pomysł 2: udzielanie wsparcia w określonych działaniach i inicjatywach. Zachęcaj współpracowników do tego, by wspierali się wzajemnie w swoich działaniach. Wiem, znowu truizm ale pozwól mi wyjaśnić. Jeśli wiesz, że ktoś mierzy się z jakimś trudnym lub nowym dla siebie tematem, wato podpowiedzieć jednej czy dwum osobom z zespołu, by znalazły chwilę i zagadały z propozycją wsparcia (choćby krótkiego spotkania na podzielenie się wiedzą). Nawet, jeśli mają poczucie, że nie mają bladego pojęcia co i jak, zawsze mogą spotkać się na chwilę by przegadać jakieś pomysły z czapy – od laików. Tutaj nawet nie chodzi o efekt. Chodzi po prostu o to, by ktoś podszedł i powiedział: „hej, słyszałem że robisz prezentację dla klienta X. Może jakoś mogę Ci pomóc?”. Nie wiem jak ty, ale ja byłbym zachwycony pracą w zespole, w którym choć raz na kwartał się zdarza taka sytuacja 🙂 Pomysł 3: oferowanie drugiej szansy przy popełnionych błędach, pozwolenie na wyciągnięcie wniosków. To działanie zostaje już tylko dla Ciebie jako managera. Pokazuj innym, że każdy z nas jest człowiekiem i może się pomylić lub popełnić błąd. Dla przykładu, zamiast „zjebki organizacyjnej” tytułem nieprzygotowania się do spotkania możesz powiedzieć: „Karol, rozumiem że nie udało Ci się znaleźć czasu na przygotowanie prezentacji w finalnej wersji na spotkanie. Domyślam się, że musiałeś mieć inne, ważne tematy. Trudno, dzisiaj przełożymy nasze spotkanie a ja proszę Cię, byś na kolejne spotkania był już dobrze przygotowany lub dawał mi znać, gdy coś nie gra”. Członkowie zespołu widząc to będą bardziej przekonani do hasła „jesteśmy ludźmi i możemy się dzielić tym co nam idzie dobrze, a co idzie gorzej (lub czego się obawiamy)”. Finalnie, jeśli pomyślimy o postawie czy długofalowym podejściu managera do budowania zespołu, niezbędne jest podejście z empatią do członków zespołu. Podejście, w którym główną percepcją są emocje, w którym cenimy relacje. Podejście, w którym patrzymy na świat poprzez wczuwanie się w innych ludzi, ich doświadczenia i trudy sytuacji. W takiej postawie kluczową walutą jest życzliwość i zrozumienie. W kolejnym artykule zajmiemy się tematem konfliktu, budowania otwartości na konflikt (tak tak, dobrze czytasz…) oraz ćwiczeń, zabaw i działań związanych z radzeniem sobie z konfliktem. Przeczytaj: 6 sposobów na rozwiązanie konfliktu #

Rozwiązywanie konfliktów w zespole to dla managerów często stres, emocje, napięcia i wątpliwości – zarówno przed podejściem do rozmowy jak i po jej zakończeniu. Trudne rozmowy w sytuacjach, w których każda ze stron czuje się mało komfortowo są źródłem stresu w pracy i są wyzwaniem w sferze emocjonalnej (czyli co zrobić, by dyskusja nie zakończyła się katastrofą w kwestii naszej relacji?) oraz biznesowej (co zrobić, by pracownika nie zdemotywować w takiej sytuacji?) Gdy na szali naszej rozmowy ważą się tak ważne kwestie warto podejść życzliwie do siebie i dobrze się przygotować – szczególnie w kontekście własnych emocji. Każdy z nas ma pewną sekwencję działań, które pojawiają się w stresie. To, co pozwala nam nie wchodzić w sekwencje stresu, to pełne akumulatory energii. Z własnego doświadczenia wiesz, że sporo Twoich reakcji w takich sytuacjach zależy od tego z jakim samopoczuciem zaczynasz taką rozmowę. Gdy mamy naładowane akumulatory (stan neutralny lub pozytywny), nawet gdy znajdziemy się w trudnej sytuacji potrafimy sobie lepiej poradzić w kontekście zarówno własnych emocji jak i konkretnych efektów (proponujemy bardziej trafne rozwiązania). WAŻNE: ładowanie akumulatorów to budowanie odporności na stres, która pozwala nam lepiej radzić sobie z emocjami. Rozwiązując konflikty w pracy czy prowadząc trudną rozmowę będziemy doświadczali emocji – to jest nieuniknione. Istotą ładowania akumulatorów jest zbudowanie buforu, zapasu wewnętrznej energii, która pozwoli nam na utrzymanie się w niezłym komforcie w trakcie takiej rozmowy.  Jeśli wyłapiemy sygnały stresu możemy zorientować się na co powinniśmy zwrócić uwagę w poszukiwaniu pomysłów na szybkie podładowanie naszych baterii na dzień czy dwa przed trudną rozmową czy spotkaniem. Poniżej znajdziesz kilka pomysłów na to jak poczuć się bardziej komfortowo oraz mieć większą refleksję i decyzyjność podczas takiej rozmowy z pracownikiem / zespołem.

Temat pracy zespołowej jest jednym z kluczowych obszarów zainteresowania dla większości menedżerów pracujących w dużych organizacjach. Niestety jakoś zespoły same z siebie się nie budują, same z siebie nie rozwiązują konfliktów i same dla własnej przyjemności nie podnoszą sobie poprzeczki, by osiągać coraz lepsze rezultaty. Dlatego zadaniem menedżera i jego zespołu, jest pamiętanie o tym, że poza standardowymi obowiązkami zawodowymi trzeba również skupić się na zadaniach i działaniach w zakresie budowania zespołu – tylko tyle i aż tyle. . Bo niestety większość grup i zespołów w organizacjach jest zajęta swoją codzienną pracą (co jest oczywiście ważne) i szybko zapomina o tym, że budowanie i utrzymywanie relacji w zespole to też zadania, które wymagają uwagi i zainteresowania. I chociaż relacje zawodowe są zupełnie inne od relacji prywatnych to nie można odmówić sobie porównania specyfiki funkcjonowania i działania w zespole do specyfiki rozwoju relacji miłosnej. Najpierw jest efekt „wow”, gdy się poznajemy i zaczynamy współpracować. Z czasem coraz mniej polegamy na pobudzeniu i (wspólnej) dobrej zabawie a coraz bardziej na wzajemnym zaufaniu i pewnej przewidywalności. Po dłuższym czasie zostaje już nam sama przewidywalność… A od członków zespołu wymagamy coraz większego zaangażowania, jakby ta siła fascynacji i tej pierwszej mięty miała nie mieć końca. A potem dziwimy się, że pojawia się jakaś frustracja… Relacje pomiędzy członkami zespołu mają ogromny wpływ na ich efektywność oraz poczucie spełnienia i zadowolenia z pracy. Zespoły mogą być niesamowicie silnym katalizatorem i motywatorem działania – zarówno w stronę pozytywną jak i negatywną. O jakie obszary pracy zespołowej warto zadbać, by nasz zespół osiągał coraz to lepsze wyniki? Patrick Lencioni w 2005 roku przedstawił swój model pracy efektywnych zespołów, który ukazał się pod nazwą „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. Jako menedżer, dyrektor i ostatecznie wiceprezes miał doświadczenie w zarządzaniu zespołami szczególnie w obszarze IT (dwie organizacje, z którymi związał się na dłużej w swojej karierze to Oracle i Sybase). Jako konsultant i doradca dla menedżerów firm z listy Fortune 500 (AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Microsoft, Barnes & Noble, SAP, General Mills) jak również wielu instytucji charytatywnych oraz zespołów sportowych potwierdził uniwersalność swojego podejścia budowania efektywnych zespołów zawodowych. Podejście Patricka Lencioniego do budowania efektywności zespołów sprawdza się szczególnie w naszym kraju, gdyż mocno wskazuje kluczowe ograniczenia w pracy zespołowej, które nieświadomie wywołują u nas doświadczenia i lata historii. Kultura folwarku, o której ostatnio sporo wspomina Jacek Santorski*, jest w naszym kraju jednym z kluczowych ograniczeń dla pracy zespołowej. I chociaż osobiście nie do końca zgadzam się ze stwierdzeniem, że taka kultura ma się u nas bardzo dobrze, to jednak nie można zaprzeczyć, że w większości organizacji i zespołów możemy często spotkać elementy dla niej charakterystyczne i jednocześnie niszczące efektywność pracy zespołowej: Brak wzajemnego zaufania Scentralizowany ośrodek decyzyjny Skupienie na realizacji wyłącznie swoich indywidualnych celów Przegląd modelu Pięciu dysfunkcji pracy zespołowej Chociaż wysoka efektywność pracy zespołowej nie jest łatwa do osiągnięcia, trudność nie leży w poziomie skomplikowania całego procesu. Wręcz przeciwnie – często możesz mieć wrażenie, że ktoś gdzieś już o tym mówił czy pisał. Wiele narzędzi i metodologii pracy zespołowej porusza podobne elementy i obszary, bo są to kwestie kluczowe w pracy zespołowej. Moim zdaniem model Patricka Lencioniego bardzo dobrze pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Przy spełnieniu każdego z tych elementów pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie, itp. – niejako „układają się same” w procesie radzenia sobie z dysfunkcjami zespołu. (poniższy opis każdego elementu modelu zawiera jego przeciwieństwo – jak wygląda sytuacja, w której wskazana dysfunkcja nie istnieje). Dysfunkcja pierwsza: brak zaufania. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem na podstawowym emocjonalnym poziomie. Nie obawiają się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie stosują barier ochronnych. Taki poziom zaufania przekłada się na… Dysfunkcja druga: obawa przed konfliktem. Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić z innymi, poddawać w wątpliwość różne punkty widzenia a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania trafnych decyzji. Takie podejście przekłada się na… Dysfunkcja trzecia: brak zaangażowania. Członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt, są wstanie dojść do porozumienia dotyczącego ważnej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część z nich ma odmienne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że wszyscy przedstawiają swoje wątpliwości, wszelkie pomysły i idee zostały wypowiedziane i nic nie zostało zamiecione pod dywan. Z teorii oraz praktyki rozwiązywania konfliktów zdecydowanie większe szanse na pozytywne rozwiązanie sytuacji ma gorąca dyskusja i wyrażenie sprzeciwu lub przedstawienie innego rozwiązania niż potulne przytakiwanie. Ma to decydujące znaczenie, gdyż… Dysfunkcja czwarta: unikanie odpowiedzialności. Członkowie zespołów, którzy angażują się w proces podejmowania decyzji (czasem przeradzający się w konflikt) i postępowanie zgodne z ustalonymi standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie obawiają się wymagać od siebie i innych by cechowali się taką samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich. To z kolei jest istotne, gdyż… Dysfunkcja piąta: brak przywiązywania uwagi do rezultatów. Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają odpowiedzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół. * Wywiad z Jackiem Stantorskim na temat kultury folwarku: http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/801950,kapitalizm-po-polsku-folwark-ma-sie-dobrze.html