Zastanawiałeś się kiedyś nad tym jak zmotywować zespół? Brain Finley – zajmujący się, między innymi, rozwojem organizacji, zna odpowiedź na to pytanie! Według niego, człowiek nie czerpie żadnej przyjemności z wydawania poleceń innym. Zamiast tego, lepiej dopytać pracowników o to, co powinno być zrobione. Przykładowe pytania, jakie możemy zadać to: Jak to działa? 
Czy możemy zrobić to lepiej? Jak zamierzasz to zrobić? Jakie kroki zamierzasz podjąć, aby to usprawnić? Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat magii zadawania pytań, zapraszamy na stronę: https://www.thnk.org/blog/empowered-employees-brian-finley/

Stosowanie błędów atrybucji jest często nieświadome i automatyczne. Ich zastosowanie może stworzyć bariery komunikacyjne, więc istotne jest zapoznanie się z mechanizmem ich działania. Co więcej, po zapoznaniu się z jego działaniem można zdobytą wiedzę wykorzystać jako narzędzia do zbudowania większej otwartości wobec naszego pomysłu (kontekst innowacji) lub wobec udzielanej przez nas informacji zwrotnej (kontekst pracy zespołowej). Podstawowy błąd atrybucji wpływa na efektywność komunikacji. Jest to skłonność do przypisywania cudzych zachowań czynnikom wewnętrznym przy niedocenieniu roli wyznaczników sytuacyjnych tych zachowań. Natomiast jeśli chodzi o ocenę siebie, dzieje się dokładnie odwrotnie. Ludzie upatrują przyczyn w tym, na czym skupia się ich uwaga (Wojciszke, 2011). Dwa błędy, które można wyodrębnić w związku z teorią atrybucji to: egotyzm atrybucyjny – podczas myślenia o własnych czynach ludzie przypisują sobie przyczyny ich sukcesów, natomiast w razie poniesienia porażki tłumaczą dane niepowodzenie okolicznościami, a nie własnymi pomyłkami egocentryzm atrybucyjny – polega na wyolbrzymianiu swojego wkładu w czynności, które wykonywane są grupowo Zastanawiasz się, jaki ma to związek z pracą zespołową? Wyobraź sobie, że w firmie X pracownik źle wykonał swoje zadania, przez co firma straciła duży kontrakt. W rozmowie z szefem taka osoba będzie szukała wszystkich możliwych przyczyn sytuacyjnych na wytłumaczenie swojego błędu. Szef natomiast będzie próbował pokazać, że to wina pracownika. Rozmowa prawdopodobnie zakończy się niezadowoleniem obu stron. Przełożony pomyśli, że pracownik nie chce wziąć odpowiedzialności za swoje zachowanie, a podwładny nie widząc swojej winy pewnie założy, że szef zbyt nerwowo zareagował i nie ma potrzeby przejmowania się sytuacją – w końcu to wina okoliczności. W opisanym przykładzie można zaobserwować, jak często mamy do czynienia z błędami atrybucji, które utrudniają nam obiektywne spojrzenie na nasze zachowanie w sytuacji, w której ponieśliśmy porażkę. Doskonałym na to przykładem jest badanie, który w 1980 roku przeprowadzili Lau i Russel. Zauważyli oni, że trenerzy amerykańskich futbolistów, zarówno jak i sami gracze, przypisują sobie zasługi odnoszące się do ich wygranych do wewnętrznych czynników, na przykład bycie w dobrej formie, naturalny talent drużyny czy ciężka praca. Z drugiej strony, kiedy drużyna poniesie porażkę, przypisuje się ją czynnikom zewnętrznym, takim jak zła pogoda, urazy czy oszukiwanie przeciwnej drużyny. Dzieje się tak, ponieważ jeśli sukces zostanie przypisany własnym zasługom, a porażka okolicznościom to samoocena nie ucierpi. Co więcej, kognitywne czynniki mogą wpłynąć na egotyzm atrybucyjny. Ludzie zazwyczaj zakładają, że osiągną sukces w danej czynności. Jeśli tak jest i cel faktycznie zostanie osiągnięty, to taka sytuacja prawdopodobnie zostanie przypisana zdolnościom. Natomiast jeśli przewidywany sukces kończy się porażką to zostaje on tłumaczony pechem i okolicznościami. Stwarza to bariery komunikacyjne, ponieważ każda strona postrzega sytuację w inny sposób.

Domyślam się, że po chwili zastanowienia nad tytułem tego artykułu pojawi Ci się w głowie kilka pomysłów odpowiadających na pytanie:„co zrobić, żeby członkowie mojego zespołu czuli satysfakcję z wykonywanych działań?”. Albo zastanawiasz się nad tym, co zrobić by praca przynosiła Tobie więcej satysfakcji? Trudniejsze jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: co zrobić, by działania wpływające na poczucie satysfakcji bezpośrednio przekładały się na naszą efektywność w pracy / wyniki naszego zespołu? Bo gdy są wyniki, łatwiej będzie przekonać szefa do dodatkowych „inwestycji” w ludzi… 😉 Przyjrzyjmy się 3 sposobom zwiększenia poczucia zadowolenia z pracy w Twoim zespole. Przypomnij sobie jedną chwilę z ostatnich kilku dni, w której doświadczyłeś satysfakcji. Takiego zadowolenia, szczęścia, chwili odpoczynku, która sprawiła, że poczułeś się po prostu dobrze. Czy w tym momencie świat wkoło nie wydawał się jakby ładniejszy? Te strugi grudniowego deszczu ze śniegiem, zamieniające się w błotko na parkingu za oknem, wydawały się jakby były lżejsze, ładniejsze, może zwiastują w końcu małe przymrozki i biały, słoneczny weekend? Można się rozmarzyć… To, na ile czujemy satysfakcję z tego co robimy, w dużym stopniu wpływa na to, jak odbieramy otaczającą rzeczywistość.

5 dysfunkcji pracy zespołowej Lencioniego to model, który pozwala spojrzeć szerzej na pracę zespołową. Szczególnie przydaje się, gdy chcemy „zabrać się” za budowanie zespołu i stworzyć coś więcej, niż tylko grupę ludzi pracujących razem. Pozwala na dokonanie analizy sytuacji oraz wyznaczenie priorytetów – czym zająć się w pierwszej kolejności?

Utrzymanie motywacji w zespole czasem bywa wyzwaniem, jednak jest to priorytetowe zadanie dla zapewnienia dobrej atmosfery w firmie. Bez Twojego zespołu nie poprowadzisz biznesu, więc istotne jest aby znaleźć nowe i innowacyjne sposoby na codzienne motywowanie pracowników. Musisz się upewnić, że prowadzisz zespół w kierunku wspólnego celu, który pasjonuje Was wszystkich. Aby tego dokonać, musisz otwarcie porozumiewać się z zespołem i sprawiać, żeby jego członkowie czuli się doceniani. Najłatwiejszym i zarazem najbardziej oczywistym sposobem jest mówienie im, że dobrze wykonują swoje obowiązki. Czasami jednak pracownicy potrzebują czegoś więcej, żeby na co dzień być zmotywowanym. Wybraliśmy 4 sposoby, które naszym zdaniem pomogą Wam efektywnie zmotywować zespół, który będzie dążył do ciągłego rozwoju firmy.

Pragniesz, aby klimat w Twojej firmie stymulował kreatywność? Odpowiednia atmosfera sprzyja powstawaniu nowych pomysłów i motywuje pracowników do odnajdywania nowych rozwiązań. W artykule znajdziesz aż 10 sposobów, które mogą Ci w stworzeniu kultury innowacji!

Outdoor adventure education jako metoda budowania zespołu Jak zintegrować zespół? Co zrobić, żeby panowała dobra atmosfera, a zadania były wykonywane efektywnie? Jednym ze sposobów budowania zespołu są warsztaty w nurcie outdoor adventure education (OAE) – intensywniejsze i oddziałujące na głębszym poziomie niż zwykła integracja (czyli miłe spędzaniu czasu razem) a nie tak koszto- i czasochłonne jak wieloetapowa praca zespołu z trenerem rozwoju osobistego czy coachem. OAE (outdoor adventure education): Metoda nauki i rozwoju w bliskim kontakcie z naturą, poprzez wykonywanie zadań wymagających rozwiązania problemu przez zespół. Zakłada podejmowanie ryzyka i realne konsekwencje podjętych działań. Jej celem jest wywołanie interakcji między uczestnikami. Po polsku „pedagogika przygody”. (Więcej o nurcie OAE: tutaj#) Warto więc prześledzić, jakie myśli pojawiają się u uczestnika warsztatów outdoor? Czego uczy się w ich trakcie? Jakie są jego wnioski i refleksje?

Letnie przedpołudnie, warszawski Żoliborz, między drzewami czeka rozpięta linowa konstrukcja. (Rozwiesiliśmy ją rano, odpowiadając na pytania przechodniów: „Czy to będą ćwiczenia wojskowe..?) Pojawiają się uczestnicy. Na ich twarzach widać różne emocje: podekscytowanie, ciekawość, lekką obawę… Podobnie jak przechodnie, z którymi rozmawialiśmy rano, większość widzi trasę LRC po raz pierwszy w życiu. LRC (ang. low ropes course) czyli trasy linowe są popularnym narzędziem budowania zespołów w Holandii, Niemczech czy Wielkiej Brytanii.

Informacje zwrotne (ang. feedback) docierają do nas ze wszystkich stron. Przełożony komentuje postępy w naszym projekcie, nauczycielka informuje, że w tym miesiącu nasze dziecko poprawiło zachowanie, kolega zaprasza nas na nieformalną zespołową integrację, w firmie zostaje przeprowadzona ocena 360, teściowa dobiera dokładkę szarlotki i pyta o przepis, koleżanka po kwadransie dyskretnie zdejmuje podarowany przez nas sweterek i ukradkiem chowa go w torbie… Niektóre z tych informacji odbieramy jako przyjemne, dowartościowujące i pożyteczne, część jest neutralnych, inne budzą nasz opór. A skoro budzą opór, to ignorujemy je lub zaprzeczamy ich treści. Feedback odbija się od muru. W tym artykule skoncentrujemy się na jednym z mechanizmów opisanych w książce Douglasa Stone’a i Sheili Heen “Dziękuję za informację zwrotną”, który sprawia, że nie potrafimy feedbacku przyjąć i z niego skorzystać. Pozwoli nam to lepiej zrozumieć, czemu czasem nasz własny feedback nie trafia do adresata. Feedback – wszystkie informacje, które otrzymujemy z otoczenia na swój temat. Mogą być werbalne i niewerbalne, udzielane świadomie lub nie, poprawne psychologicznie (np. sformułowane jako “komunikat ja”) lub zupełnie potoczne.